爱华网从前的挑战者成为今日的卫冕者，商业就是这样生生不息
“我们将超过万科。”
“老是那几个人在说话，他们说完了好像行业的大事就定了——他们代表了昨天，能代表明天吗？”听到这些似曾相识的狂言，再看狂言背后一连串蓄谋已久、咄咄逼人的商业攻势，很清楚——又有一个问鼎老大地位的挑战者出场了。
《中国企业家》被认为是大企业领袖与主流商业的代言人，但这些年我们也记录了不少让领袖们紧张的挑战者——2001年我们找到了汽车业的《颠覆者仰融》、《生死李书福》；2002年我们找到了打乱青啤一统梦想的“中国摩根”宁高宁和在家电业疯狂收购的《大公司的新主人》顾雏军。现在，轮到了一团和气的地产业，这回出场的挑战者是顺驰老总孙宏斌。这个40岁的山西人，10年前已在联想内部挑战过企业界教父柳传志的管理，现在更直接向另外一位企业领袖王石叫板——企业界有机会两次向巨人挑战的“年轻人”实在罕见。他理所当然成了《中国企业家》杂志选中的“2004年度商业挑战者”。
从家电到IT到汽车再到地产，挑战者改变(搅乱)商业格局的事件一再上演。是该好好来“研究挑战，研究挑战者”了。
挑战者可以说是商业上最常见的过客。而接受后起者的不断挑战，也是领先者的常规功课。20年中国商业史，几乎就是挑战者的历史。
1996年，倪润峰在绵阳口出狂言：今年打败牡丹，明年打败熊猫。牡丹、熊猫的老总陈祥兴、陈杰对倪的同室操戈大为震惊：你死我活，这哪是社会主义企业的做法？一年后，长虹成了“中国彩电大王”；
20世纪90年代初，给国外PC厂商做销售代理的联想老总柳传志萌生“王侯将相宁有种乎”的念头，顶着方方面面的压力和怀疑开始做自己品牌PC。数年后，打败洋电脑，成为亚太地区销量最大的PC厂商；
1997年，陶建幸不满足做“空调大王”，大跨行进军卡车，现在，春兰卡车进入国内市场份额前三甲。受他的启发，今天家电企业进军汽车，几成“惯例”；
1999年，牛根生从伊利出走自创蒙牛，在“向伊利学习向伊利致敬”的口号下，三年时间一跃成为乳业巨头；
20世纪90年代末，金蝶向软件业老大用友发起挑战，一路缠斗，自己长大许多，用友也长大许多，成了业界公认的“软件双雄”。
这些著名的挑战案例，密集发生在20世纪90年代的最后5年。时间上的巧合，其实是商业周期和商业革命的反映。那几年，正是中国企业界竞争意识和品牌意识迸发的关头，也是改革初期形成的半计划半市场性行业版图破裂洗牌的前夕。对挑战者“离经叛道”“不讲行规”的粗野竞争手法(价格战、另立品牌、跨行经营、贴身进逼、学习型模仿)，当时的领袖们反应激烈，主管部门告状——媒体讨伐——地方市场准入保护——司法诉讼，不管商业的非商业的，十八般武艺全上。最后的结局，往往是挑战者胜出。不少卫冕者失落王冠，甚至被迫出局。而中国的商业，也在挑战者成为新老大的过程中，完成了一次革命性进步。挑战者所用的商业模式，随后变成新的商业标准被广泛采用。
进入2002年以后，挑战的频率再一次加快。这一轮商业挑战涉及的行业较广，出场的人物较多：颠覆者仰融，汽车狂人李书福，“中国摩根”宁高宁，金融创新家马蔚华，家电大公司入侵者顾雏军，民营钢铁大亨郭广昌，零售业黑马物美张文中，地产猛人孙宏斌……新一轮商业革命又开始了，这回的主题是“全球分工”与“产业整合”，借助纯熟的产业整合和资本运作技巧，新的挑战者跨行业发展如入无人之境，在很短的时间就能向原来的老大发起有威胁的挑战。
但是，这一轮挑战者自陷困境甚至自己出局的案例，也不少见。最极端的例子是汽车行业的颠覆者仰融。他没有倒在商业竞争的明处，却倒在了与政府的产权争议上。
很多人都关心“挑战者如何成功”，但是，“领先者如何卫冕”，也是极重要的商业课题。中国著名企业的领先优势，往往不是十分明显，比较容易被挑战者打败，各领风骚不几年，这是中国目前很难出现真正的大企业的一个重要原因。本刊“领先战略”专栏作者曾鸣教授，把领先企业面对挑战者的一般反应，形象地归纳成“看不见——看不起——学不会”三步曲。傲慢和迟钝，是领先者最大的敌人。
有趣的是，这回站在卫冕位置上的，有一些就是上一次商业革命中的那些前挑战者。他们将怎么应对新的挑战者？他们的卫冕战会不会更高明、更光明、更文明？
