爱华网在制造业的众多领域中，还没有哪一个比得上汽车行业对科学管理的发展有如此重大的贡献。汽车行业以其管理实践中的复杂性，为现代管理的发展，贡献了一个又一个具有里程碑意义的管理方法与理论——从上世纪初“福特的流水线生产”、“通用的组织架构”，到上世纪后半叶“沃尔沃的团队工作法”以及“丰田的精益管理模式”，汽车行业一直处在管理创新的前沿。
福特造就了摩登时代
——有人把泰勒的《科学管理原理》（1911年）当作科学管理的开端，几乎与此同时，亨利·福特成为了与泰勒在管理思想与实践上不可分割的一对人物，生产线成为了那个时代企业的主导形象。
福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1500万辆T型车。它是那个时代工业成功的标志。
现在，福特公司及其创始人亨利·福特（1863～1947）的成就得到了公正的赞扬。亨利·福特被例行公事地称赞为大规模生产和生产线的创造者。
很显然，装配线的概念和科学管理也有非常密切的联系。福特和泰勒的观点极为相似——他们是在两条平行的跑道上奔跑的。亨利·福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。这一思想应用到T型车的生产上时，整个生产过程就被分解为84个步骤。
福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：
1． 将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2． 使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上——这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。
3． 使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
在福特和他的工程师做了大量完善的工作后，装配线开始运行了。福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合作和组合件能在适当的时间运送到装配线上。福特早就实践了及时生产技术（Just-in-time），时间远比这项技术流行的20世纪80年代要早很多（福特对于速度产生竞争优势的理解也是对更近代的时基竞争管理理论的一种回应）。
福特改变了社会。他也是机器时代的主要创造者之一。生产线成为那个时代的企业的主导形象。
通用发现了组织
——斯隆在执掌通用汽车的时候，建立了高度职业化的职业经理层以及可靠、有效的组织系统。《经济学家》（Economist）杂志这样评论：“亨利·福特为管理奠定了基础，而斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的像机器一样的过程。”
紧跟在泰勒和福特后面的是小阿尔弗雷德·普雷查德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan Jr,1875～1996）。他重新塑造了通用汽车，改变了该公司的管理模式。
20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部——5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，这是其组织研究的一个成果。在50年后的学术术语中，这些事业部就是战略事业单位（strategic business unit）。
福特已经通过尽可能地缩短产品线的方法实现标准化和大批量生产。斯隆想在企业积累起来的大杂烩里生产出更多品种的产品。他开始在这个糅合了许多个公司的企业里创造一种能使之粘合连贯起来的组织管理模式。
以前，通用汽车公司的轿车在同一市场相互竞争；为了避免这种情况发生，斯隆让每一个事业部定自己的价格和风格档次。他还引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。
斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。
沃尔沃让团队劳动
——大工业时代的结束让传统意义上的管理方法不再有效，在公司新总裁佩尔·格伦马哈（Pehr Gyllenhammar）的领导下，沃尔沃开始了新的劳动实践试验，工人可以以团队的形式进行劳动。
在汽车行业，灵感也可以在斯堪的纳维亚找到——这一次是汽车生产商沃尔沃。
对于沃尔沃来说，20世纪70年代是很不错的年代。1970年，它生产的第200万辆汽车下线；第二年又实现了连续20年的销售增长。1973年发生第一次石油危机时，沃尔沃生产率达到企业历史的最高水平。
在公司新总裁佩尔·格伦哈马的领导下，沃尔沃开始进行劳动实践试验。与大多数竞争者相比，沃尔沃已经有更高程度的工业民主——员工在公司董事会中有自己的代表。它设在卡尔马（Kalmar）的新汽车厂采用了创新的生产过程，包括运送汽车车体的自动运输工具。工人在这家工厂里可以以团队形式进行劳动。
沃尔沃在伦德比（Lundby）卡车生产厂进行的试验激发了他们对团队合作的更大兴趣。1974年伦德比卡车生产厂满负荷运转。然而，沃尔沃每年必须多生产400辆卡车才能满足市场需求。为此，它在哥德堡的阿伦达尔（Arendal）建立了一家临时工厂。沃尔沃不愿意对这家很可能是临时设施的工厂进行大量投资。于是，沃尔沃决定试验一种新的生产方式。这一方式就是为一个12人组成的团队分配每天生产两辆卡车的任务。这是一个雄心勃勃的计划。这个团队负责装配、材料处理、质量控制和修正缺陷。
团队很轻松地完成了每天生产两辆卡车的任务。在4个月内，卡车装配时间得到大幅下降。团队每天还能利用空余时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。沃尔沃的经验引起了包括通用汽车在内的许多企业的效法，同时也标志着后工业时代的来临。
丰田倡导精益管理模式
——过去的40年里，西方汽车生产商都在四伏的危机中蹒跚前行。他们总是落后一步。它们追赶的公司是日本巨人——丰田。
精益生产管理是使公司达到低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理法等），最先由丰田汽车公司推出。
1984年，为了获得美国市场的利益，丰田与通用汽车公司在加利福尼亚建立了合资企业。正是这家合资企业使西方提高了对丰田公司和它的管理方法的兴趣。
丰田的精益生产管理模式主要包括了三点内容:1,重新设计每一个生产步骤,使每一个步骤成为一个持续的流程中的一部分;2,在企业中设立兼有多项职能的工作团队;3,持续不断地对生产流程进行改进,改进的内容既包括提高产品质量,也包括降低产品成本。
精益生产又称之为丰田生产系统（Toyota Production System）通常人们认为其设计师是大野耐一,他写了一本篇幅很短的有关丰田方式的书，他后来成了一名咨询顾问。从丰田的角度来看，精益生产没有任何革命性。事实上，精益生产是丰田对质量承诺的必要组成部分，其根源可追溯到20世纪50年代和戴明的思想。
精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产（Just-in-time）。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”（value stream）。强调不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。
丰田的精益生产管理模式给许多制造行业的管理者树立了学习的榜样。
