爱华网随着新医改的推进，医疗机构的数量，尤其是基层医疗机构的数量在急剧增加，药店、民营医院和诊所的发展方兴未艾。据不完全统计，我国现有县及县以上医疗机构近万家；农村药品供应网点近60万个、社区卫生服务中心（站）3万个左右、乡镇卫生院4余万家；零售药店40余万家；正式注册民营医院接近2千家，城镇个体诊所近30万家，乡村个体诊所80余万家。上述三大类终端构成了医药流通供应链中流通企业的下游，决定和制约着流通企业的结构和数量，同时其相互之间对医疗资源和患者资源的竞争，也决定了不同终端数量的动态变化。而上游厂家和下游商业流通企业以及零售终端，应是同一利益链条上的几个扣环。供应链的发展本身就是向高效率、高质量进化的过程。供应链整合所建立的合理结构依赖于供应链成员之间的资源共享和信息沟通，合理的机制是维系供应链结构稳定的根源。作为厂家来说，已经从原有的单纯贸易供货关系逐步转变成服务型的企业。更多的是作为厂家怎么去服务好零售,使零售终端有一定的核心竞争力,这样厂家才会有一定的发展空间。从原有单纯的上游与下游的买卖关系演变成一种服务型的关系。零售终端的发展靠的也是厂家的服务才能不断做大做强。目前医院控制了80%以上的药品市场，零售药店约占10%。现在随着成本上升，除了将药店成本压力合理缓解，还要看如何在医改政策环境下，处理好医药行业上下游之间合作关系。实际上终端也需要工业企业不间断扶持，在今后可能这种关系越来越紧密。不单单是贸易货物上的往来，更多的是变成服务型。比如可能有管理输出，还有店员培训等。目前药店零售更多的是需要厂家的扶持，厂家也需要零售紧密的合作，大家是相辅相成的关系，从更松散的服务变成紧密的合作。要明确未来医改背景下的竞争不再是产品的竞争和企业管理的竞争，而是供应链体系的竞争，供应链向上下游延伸意味着供应链成员的合作大于竞争；供应链整合的成员之间需要建立信息交流与共享机制，这是形成供应链目标一致的基础。工商联合，渗透下的“品牌”优选 近年，迫于生存压力，不少终端药店为了提高商品毛利，大力发展自有品牌，药店黄金陈列位置为自有品牌商品让路，有的药店甚至把毛利偏低的品牌药下架处理，深深伤害了上游供应商。此时，国内许多知名零售药店巨头却保持了相当的清醒，即使毛利下滑也没有随波逐流，始终与优质知名供应商保持着良好合作关系。 工商之间经过多年磨合后，“吹尽狂沙始到金”，自有品牌之风日渐式微，不少一度向知名品牌说“不”的药店也在理性回归，黄金陈列位置重新向品牌产品张开怀抱。而捕捉到零售商之变的上游企业也适时调整销售策略。这一观点代表了上游企业的普遍心声，大企业更乐于与规模大、直营店占比大、门店执行力强的连锁药店强强联手、深度合作。据了解，一些上游供应商已为此调整销售策略，以往为了开拓市场，不惜到各地开设办事处。而今，只需保留部分办事处，更多的精力放到了与连锁药店总部的深度合作上。在他们看来，那些版图向全国延伸的连锁药店，通过较为高度统一、快捷的商品流向，可将其产品源源不断地向全国输送。而这些大的连锁药店，在专业服务上的优势也更加突出，可深化产品的分销力。业内人士认为，在医药商业流通变革提速、终端集中度不断提升、上下游互相渗透增多的大背景下，工商关系将迎来新一轮的良性发展。因此，选择理念相同的成员是供应链整合中的关键。要建立成员的准入标准，充分利用优势互补的原则，每个环节做好专业的事情；成员的选择要符合医改要求，合规操作供应链成员需要把追求供应链的整体效益作为发展的宗旨，将成员企业的管理体系与自身体系进行有效地链接；分享市场和技术信息，共同承担市场风险，建立长期合作的战略共生关系。终端下移，深化农村上下游合作新医改政策下，农村药店生存空间被压缩已是不争的事实，而在政策的引导下，上游企业也是更加注重农村县乡级卫生院基药市场的发展。面对双重的压力，工商双方应该如何突围以免遭市场淘汰？农村药店现在主要以单体店为主。面对目前的情况，单体药店应有危机意识，多学习药店经营、用药知识方面的技能，强化药店竞争力，否则必然被市场淘汰。工业企业对于零售企业的要求则是保护消费和利益，多卖品牌产品，不能总是以价格为主要导向。据了解，农村市场零售终端对企业的要求则是希望企业尽量提供低档剂型和小规格包装，以缩小客单价，快速实现销售。从厂家来说，自然是选择一些规模较大的连锁或出色的单体店，而药店也是希望与大品牌厂家合作。这其中还要看厂家是否有推广队伍，推广队伍自然会选择具规模的连锁药店进行合作。如厂家是选择代理商来推广，则要看代理商的能力：大的代理商有好的推广队伍与手段，对药店肯定是“通吃”；一般的代理商可能更多的是依靠一些关系较好的药店来进行推广。医药工商企业在选择合作终端时，看中的无非就是药店的规模与专业性。药店与企业合作时，希望企业能提供经典老药，这也是农村市场的特点决定的。企业也可以提供一些赠品、检测仪器以促进药品销售。在新形势下，农村药店应从专业化入手，将品种做得更齐全，从农村稳定的人口中培养稳定的顾客。药店应多给农村药店店员一些关注，多派人下到基层，解决店员的实际问题，如厂家对店员的培训。根据农村药品零售市场的特点，上游企业应尽量提供低档剂型和小规格包装，以缩小客单价，快速实现销售；药店终端则应通过提高专业化水平、提供齐全的药品品类加强药店的竞争力。体系营销，维护利益安全和效率由于我国药品同质化较为严重，在供应链的体系营销中常分为4个层次，即原料生产企业、制剂生产企业、流通企业、终端客户，由于成员单位隶属于不同的企业，所处的环境不一致，动态的调整是必须的过程。而在供应链体系中，药品销售通路作为核心要素之一，历来为医药行业所重视。但要充分激发整个营销链的活力，必须把握药品销售通路的三大核心要素。只有经过长期磨合，才可以形成有效率的供应链体系。 体系安全性：在药品经过各个供应环节到达患者手中的时候，药品是否还能安全地使用。各个环节都建立了相应的质量标准，GMP是为了确保生产制造环节的药品质量，GSP是为了确保药品流通环节的药品质量，并明确了各个环节的控制标准。并且，药品的流通渠道的稳定性是否可靠，不会因某些原因而导致药品供应链的断裂。
利益均衡性：在药品的供应链中，主要的利益相关者有4个，即医药工业、医药流通、医药零售和市场推广承包商。要建立有效的药品销售通路，必须解决上述四大利益相关者的利益分配问题。医药制造方需将适当而足够的利润空间让渡给其他三方，并进行合理的分配，以达到各方利益诉求的均衡。 效率稳定性：药品销售通路的配送效率，历来为企业所重视，但也很容易被忽视。药品是有保质期的商品，能否快速地将药品从制造方输送至销售终端并到达患者手中，形成销售回款，关乎药品销售通路的流通效率。 医药供应链体系中销售通路三大核心要素相辅相成。解决通路成员之间的利益分配问题是首要问题，只有解决利益分配问题，让各方都能获得合适的利润，方能让各通路成员自觉维护药品的通路安全、提高通路效率，也只有具备合理的盈利能力，才能让各通路成员有财力维护药品的质量安全，并保证供应链的畅通。药店联盟，价值整合优化动力中国如今有1万多家商业公司，相互间本已竞争激烈，在这场轰轰烈烈的竞争中，不管是全国性的还是区域性的，也不管是资本紧密型的还是松散型的，所有答案均指向一点：药店联盟已然成为推动商业渠道整合的新生力量。如果初期，上游对终端的抱团取暖还可从容应对的话，那么，由药店联盟派生出的许多新商业公司，则令传统商业公司坐立不安。国内大多数生产厂家没有好的终端队伍，以实现与零售终端的对接，价格维护、店员店长教育等方面，要和零售药店一一商洽对厂家来说显然难度过大。http://china.aihuau.com/与此同时，终端药店也希望获得与供应商议价、索取资源的更好的渠道。因此，药店联盟的出现，为上下游的有效对接搭建了一个平台,并降低了沟通成本。在带动联盟内所有成员的销售的同时，利用联盟的平台，使成员充分与厂家对接，还能盘活一些有困难的门店，将资源放大，最终使连锁药店整体实力得到提升。而药店联盟要不断担当这种价值整合的推动力量。目前供应链整合的主体是医药流通企业，做好渠道的归拢、价格的维护，能够保证上游成员的网络覆盖要求；生产企业的定位主要是保证产品的供应、产品的质量，能够在学术宣传上起到拉动市场的作用；下游的终端客户则需要维护上游供应链成员的权益，以此赢得上游成员的产品、配送、量价的配套服务。联盟的价值不仅在于借助联盟的覆盖范围进行有效的管理服务输出，而且还在于资源共享。医药联盟发展到今天，各种力量介入，整合上下游资源，走多元化联盟之路，已经成为主流，未来联盟将更多地被资本所主导，资本会增加话语权。同样在供应链的整合中，需要认真地对维系供应链和谐的内在要素进行分析，建立供应链成员共赢和多赢的良好局面。
