爱华网全世界的公司要一起思考的是：如何防止“他人”的偏见和卸掉“自己”的傲慢
对话嘉宾：博雅公关公司创始人兼董事长 夏博新 一个重要的原则是，不管你和什么人沟通，都不要试图给别人一个“惊喜”。 一旦一个行业里的一家公司出现问题，就会出现许多“重复性案例”。 50多年前，对于纽约和金钱的向往，使得年青记者夏博新(Harold Burson)离开了自己的家乡———美国南部的孟菲斯城，他“在合适的时机做了合适的事情”，从而成就了今天全球知名的公关公司“博雅”(Burson－Marsteller)。当时，中国和美国还相当遥远。
2005年6月23日，当这位博雅的创始人兼董事长再次来到上海时，他带着15岁的孙子。他是否是在寄望他的后代，犹如他一般，能敏感地探测到新财富之路？对此，我们无从揣测。
不过，在中国大陆上正在发生的一切无疑让夏博新兴致盎然：一些在中国本土成长起来的公司也正在走向美国和全球，努力实践它们的“国际化”梦想；另一方面，那些狂热于开辟“新大陆”的跨国公司，却频频遭遇中国式困惑。在夏博新看来，这意味着新的财富机会。
中国公司并购“偏见” 《21世纪》：最近几年，中国企业的“国际化冲动”越来越强烈。其中，联想、TCL以及最近的海尔等中国公司，开始尝试以跨国收购兼并的方式来实践他们的国际化梦想。但它们遇到了一个共同的问题，那就是他们的收购行为常常会被“习惯性”地看低，你如何看待中国企业在跨国运动中遭遇的这种“偏见”？夏博新：我想说的是，中国公司碰到的并不是一个新问题。一百年前，当欧洲公司进军美国市场，以及上世纪60年代当美国公司要扩张到欧洲市场时，类似的情形已经发生过，并且，从那以后就从未间断过。
《21世纪》：那么，作为收购方的企业，在面对当地政府、媒体，被收购公司的股东、员工以及最终消费者时，应该怎样去“讲故事”？
夏博新：当来自两种甚至更多种不同文化的人要一起工作时，首要的是在内部形成良好的沟通。很多公司合并失败的原因，就在于双方没有很好地融合，形成一个共同的企业文化。这不是一个简单的过程，需要花时间，需要花钱。
再往前走一步，就是合并的双方要意识到，他们原来服务的是不同的客户，要努力把各自的客户合并在一起，并和他们沟通。
在面对消费者和其它的各种利益相关者时，要有针对性地说明“为什么两个公司合并起来比原来的公司要好”。这是非常关键的。市场想要知道的是，他们分别能从公司的合并中得到什么利益，是否有更好的产品、服务，是否有更加便宜的价格，如此等等。
而跟政府的关系在最初阶段显得尤为重要。两个公司的合并常常需要政府的同意，或者是需要办理各类手续。不同的政府机关做事的方式可能不太一样，但有一点应该注意，当你在酝酿你的动作时，就应该跟他们及时沟通，让他们知道你的意图，而不是等到递交申请书的时候才和他们接触。
我以为，一个重要的原则是，不管你和什么人沟通，都不要试图给别人一个“惊喜”。
《21世纪》：对中国企业来说，他们可能还面临着两种特殊的情况。一是他们中的一些具有国资背景，有时收购会被极力渲染成具有浓厚“国家资本”色彩的事件；另一方面，他们常常是处在产业链的下游或者是市场的低端。你如何看待中国企业跨国收购时碰到的这两大障碍？
夏博新：低端公司收购高端品牌，并不是一个问题，关键是要看两个公司合并以后可以给双方带来哪些提升。
有很多原因可能促使两个公司走到一起，但最终还是要看利益。不管它是处在市场的高端还是底端，产业链的上游或者下游，也不管他们来自哪个国家，是国有还是私营。我不认为，两个公司会因为政治原因而走到一起。
跨国公司“傲慢”危机
《21世纪》：在中国企业努力走出的同时，不少跨国公司却在中国市场遭遇“危机”，其中不乏宝洁、雀巢、肯德基、哈根达斯等知名品牌。而这些跨国公司随后处理危机的过程并不尽如人意，一度被视为对中国市场的“傲慢”。你如何看待这些跨国公司在中国市场的集体危机？
夏博新：一旦一个行业里的一家公司出现问题，比如食品行业，就会出现许多“重复性案例”———人们也会在其它食品企业中发现同类的问题。这和中国市场目前出现的状况比较类似。
当然，每个行业有各自的特点，对于危机处理来说，并没有一个统一的应对措施，每一个案例都是不一样的。
《21世纪》：那么，企业在应对危机时，有没有一些可以遵循的基本的原则？
夏博新：当危机到来时，其后的48小时到72小时是非常关键的，公司此时要得到真实信息是非常困难的，常常无法给出媒体需要的最新信息。
大家应该知道，最近，在美国的“温迪”快餐连锁店，有人在快餐中吃到手指，最后证实是有人在恶作剧，而不是这家公司的责任。但这件事在媒体连续报道3周后才真相大白，可见，在危机刚刚到来时，公司实际上是很难及时做出反应的。
我的建议是，一定要在确认信息的真实性之后再向媒体声明。如果公司因为猜测公布了不确切的消息，随后这些消息又被证实是错误的，那么只会让公众觉得这个公司要么无能，要么是在说谎。
任何危机都是越快解决越好。而唯一的办法就是找到事实背后的原因，然后把这个原因向公众宣布，而措辞要根据危机的范围来定。 重要的是，要让公众知道，你正在努力纠正你的错误。《21世纪》：我们知道，企业的不同层面出现的危机对企业的影响是不同的。如果一个造飞机的公司同时面临“飞机事故”和“CEO性丑闻”两个危机时，应对的策略应该有什么不同？
夏博新：这是两个完全不同的案例。在飞机的事故中，它会影响到很多人，会造成死亡。对读者来说，他们会同情，会觉得这是一件和他们相关的事情。但CEO的性丑闻，可能更多的是一种个人的羞耻，对于读者来说可能只是一条娱乐性的消息。
当然，两个案例的共同点就是都应该让它尽快过去。
