爱华网做乳品市场难，中小企业做乳品市场更难。据不完全统计，中国目前有乳品企业1500多家，但年营业收入超亿元的不到10家，前10家乳品企业年收入占整个乳品市场的70%以上，大企业以其强大的品牌号召力，雄厚的资金实力不断的攻城略地，逼迫地方中小企业要么缴械，要么消亡。怎样在如此恶劣的市场环境下谋得生存之机，很多营销专家及企业老板为之绞尽脑汁。但市场运做没有一招鲜，中小乳品企业必须看清形势，客观的分析自身的优劣势，制定适合自身发展的战略。 中小乳品企业在竞争时的劣势是显而易见的：资金不足是第一道门槛，但凡中小企业资金实力弱是其首要的特点，因为资金有限，所以从生产规模、市场运做都不可能有很大投入，“把钱用到刀刃上”和“一分投入十分回报”是这些企业的普遍追求。但天下没有免费的午餐，大企业在制定市场方案时更多的是考虑对市场份额的影响及对竞争对手的打击程度，而中小企业面对捉襟见肘的市场费用势必非常谨慎并且更要认真计算投入比例以及产生的效果，中小企业主要凭借自身的造血而维持生存，每一比失误的投入都可能造成灭顶之灾。2004年福建长富乳业为了谋求全国市场扩张而盲目进行广告投入，结果其9000万元的投放额度占其全年营业收入的30%，再加上其他投入使其总投入至少占到营业收入的40%多，严重的亏损造成长富原本很健康的企业元气大伤。而同一时期蒙牛、伊利的广告投入都超过3亿元，但仅占到其年营业额的3%点多，所以这种市场投入能力的差距决定了中小乳品企业绝对不能采取和大企业相同的战略；品牌弱是第二道门槛，品牌是企业及产品在客户及消费者心中的位置，大型乳品企业都有明晰的品牌定位，如：伊利是乳品业领导品牌，定位为纯天然，无污染，营养均衡。蒙牛是液态奶第一品牌，企业高速发展的典范。光明是酸奶强势品牌，定位为高科技饲养及加工。强大的品牌影响力不仅能够提高产品溢价能力，而且能够增强信任度和理解度。但塑造品牌是需要大量的投入的，不仅投放广告，而且还要进行公关、终端生动化、渠道多元化等诸多细致性工作。而这恰恰是中小企业的薄弱环节，一般中小企业都是区域性品牌，除了在当地市场由于地缘因素有一定的影响力外，在其他区域几乎为零，而且塑造品牌只能以亲情、地缘化或新鲜为主，很难彰显品牌个性，再加上投入等诸多因素，使中小企业很难塑造自己的品牌力；
产品单一，竞争力不足是第三道门槛，由于受到生产条件及研发能力的限制，使中小乳品企业产品种类少，从而在市场攻防上显得力不从心。一般大企业都有上百个产品，几十个产品品类，使其产品结构非常完善，既有进攻性产品，也有防御品，既有战略产品，又有战术产品，使其能够在市场竞争中攻防兼备，游刃有余。中小企业产品多采取跟随性策略，在区域市场谋得一杯羹，很难做到长线的产品规划；成本高是第四道门槛，由于销售量低，没有规模成本优势，所以当竞争对手进行大规模促销时，多半不敢跟进，否则马上就会造成严重亏损而大量“失血”。但不跟进就面临销售量大幅下滑，生产开工不足等情况，导致成本激增。
中小乳品企业存在诸多劣势是否就没有生存希望了呢？答案是否定的，乳品不象汽车行业，投资和规模、技术门槛太高，使很多投资人望而却步。相较而言，乳品进入门槛低，产品科技含量低。而且乳品保鲜特性要求决定了大企业不可能完全垄断市场，对于中小乳品企业仍然存在很多市场机会，要善于发现机会，掌握变化，才能在市场夹缝中求得生存。笔者通过多年乳品运做经验，虽不能提供中小乳品企业定能取胜的方法，但对于提高市场生存机会会有所帮助。
做小池塘里的大鱼
面对诸多劣势，中小企业首先要有明确自己的定位及目标。知己知彼，百战不殆。任何中小乳品企业的生存战略都应当是做小池塘里的大鱼，这主要表现在几个方面：一是定位为区域市场，除非你有充足的资金和对市场的准确把握，否则不可贸然发力，蒙牛的成长奇迹是有很多条件的。千万不可以他为榜样。纵观伊利、三鹿、光明等企业无不是经过了几十年的苦心经营、稳步发展，才至今日之规模。所以作为中小企业一定要看清形势，立足于当地市场，充分利用天时、地利、人和的优势，精耕细作，努力争取当地市场占有率，谋求霸主地位，宁做鸡头，不做凤尾是首要生存法则。二是创造边际产品优势，最具有代表性的就是河北小洋人，当初也是偏安一隅的小企业，但其凭借着对农村奶市场需求的准确把握，推出了三个月保质期的乳饮料，正是这种大企业不愿做，小企业看不到的边缘产品，迅速走红，使小洋人摆脱了生存问题，而进入了发展的快车道。有相同经历的还有保定的妙士公司，也是凭借着独特的餐饮奶而走遍全国。中小企业要想安身立命，必须在市场夹缝中求生存。掌握独特产品或渠道，保持1年的领先就能够取得先机。三是要灵活多变，中小企业必须要善于变化，只要有利于生存和发展，便可采用。例如：和有势力的企业OEM合作，代其他品牌加工；或寻找专业销售公司或大型经销商合作，将市场操作交给有能力的人去做，自己只管生产；或和大品牌联合，借势发展。君乐宝贴牌三鹿后取得了长足的发展，同时又未失掉自己的品牌，当然前提必须有值得大品牌看中的优势。
选择竞争对手
任何市场竞争都必须有对手，如果连自己的对手都找不到，那就危险了。很多中小型乳品企业都有这种感觉，市场混战中觉得到处都是敌人，自己好象处于四面楚歌的境地。其实当你处境艰难时，其他品牌也不好受，但千万不要把所有品牌都当作敌人，那样很快就会陷入不知所措。尽管产品高度同质化导致混战出现，但还是要分清主要对手。比如：伊利的液态奶对手是蒙牛，奶粉对手是三鹿，酸奶对手是光明，而且他们在进入每一个市场时都会明确不同的对手目标，伊利、蒙牛在北京均作为外来品牌均把主要对手锁定三元，从而形成默许上的联盟，他们的策略是轮番促销，逼迫三元跟进，拖的三元疲惫不堪。作为中小企业在选择主要竞争对手时应判断主产品竞品策略，尽量不使用主产品进行阻击，如果有和主产品相近的产品可作为阻击产品，而主产品可以通过赠送小礼品或提高其附加值，切忌进行产品买赠或降价，这会动摇企业根基。
成本，还是成本
中国市场的竞争特点是成本为先，一位美国著名的营销专家说：在中国判断产品的生命周期很简单，以牛奶为例，包装可否再降低，内容物可否再降低，营销费用可否再降低，当都不能降低了，那产品就要走向衰退了，这是不可回避的现实。由于作为中小乳品企业不具备规模优势，所以成本相对较高，但大企业虽然有规模，未必是最低的，因为规模大了还要增加管理成本。所以中小企业提高竞争力的核心就是降低成本，但降低成本并不是很简单的概念。降低成本必须要考虑几个方面：一是降低哪些成本？最直接的是减少市场投入，但这往往会饮鸩止渴，减少市场投入直接后果销售量立即下降，因为现在的竞争环境不是自愿选择，而是被迫进行。当然控制合理的市场费用及降低其他营业费用是非常有必要的，椐我所知，大企业已经把成本算到了“厘”。降低生产成本及管理成本是中小企业首选，由于中小企业管理差，从而生产损耗高，加强管理，这是降低成本的第一步。第二步是由于中小企业很多产品线的规划由于投入的原因而自行改造的，所以很不合理，物料损耗高，最好的办法是请高水平专业技术人员进行调整并详细测算。第三步提高产品科技含量，降低内容物成本。二是创新降低成本，因为有些关键原材料象牛奶收购价格是有限度的，所以可以采取以下方式：购买比牛奶价格低的奶粉为原料，但不可违背国家标准；或进行原料深加工，提高附加值。三是多种辅助方式降低成本，闲置设备能力出租或外加工，甚至出售，减少资产包袱。中小企业如果没有降低成本的意识，是无论如何无法创造竞争机会的。
当然，中小乳品企业竞争手段还有很多其他因素，如求得地方政府支持，合理设置壁垒等。但以上策略是成功不可或缺的条件。虽然情况千差万别，有一点是最重要的，一定多为自己创造机会，未来掌握在自己手中。
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