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当新产品投入市场后，市场增长速度通常比较缓慢，产品品种相对单一，产品的技术和质量对竞争的影响较大，产品的成本较高，价格较高，对用户的吸引力较低，销售网络不健全，顾客不愿意改变原有的消费行为模式，只有较少用户才有能力购买，在这一时期，企业的战略决策主要有两方面的问题，一个是是否作为首入者进入市场？另一个是，如果决定进入，如何进行竞争？这是行业引入期阶段各企业需要做出的选择。
计划进入一个新产品市场的企业必须做出市场进入时机的决策。有的企业倾向于首先进入，而又的企业倾向于跟随。一般说来，如果采取市场首入者战略，首入者能够获得很大的优势，具有随着市场成熟而获得较大的竞争优势和市场份额的可能。例如索尼公司通常经常采取市场首入者战略，可以通过制定的行业的“游戏规则”，来保持竞争优势。当然，首入者要承担许多风险，例如市场培育后劲乏力，定位不当产品过于超前，技术不成熟，资金不足等，都容易导致失败。而为了减少这种风险，一些企业采取跟随战略来规避风险，试图通过规模优势，差异化优势等战略来后发制人，后来居上。
在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，首入者需要采取正确的市场竞争战略，在壮大自己的同时预防竞争者。市场竞争战略通常有两个互相矛盾的目的：是追求市场份额还是追求利润？通过促销与定价的两种手段，可以形成四种战略：
快速撇脂战略：是以高价格和高促销水平的方式推出新产品。
缓慢撇脂战略：是以高价格和低促销的方式来推出新产品。
快速渗透战略：是以低价格和高促销水平的方式来推出新产品。
缓慢渗透战略：是以低价格低促销水平的方式推出新产品。
九十年代初期，吸收式中央空调行业还处于引入期，行业内的主要企业上海第一冷冻机厂、江阴双良等企业作为行业的先行者，享有较高的声誉，但是由于在技术上与世界先进水平差距很大，产品在质量上和性能上难以满足用户的需求，因此市场规模增长不快。1992年，代表着世界领先制冷技术水平的日本三洋电机株式会社，与国内制冷行业的龙头企业大连冷冻机股份有限公司强强联手，成立了大连三洋制冷有限公司，正式参与吸收式中央空调行业的竞争。开业初期，三洋制冷作为一家新企业，受客观条件所限制，仅能推出蒸汽型一个系列九种型号的产品，但是由于产品在技术质量等方面处于行业领先水平，因此三洋制冷确定以差异化经营战略来参与市场竞争，以抵消先行者的优势。在市场竞争战略方面，以获得利润为主要目的，以具有较强支付能力的高端客户群体为目标，以快速撇脂战略来打开市场，大获成功，迫使行业首入者只能在低端市场拼杀。而同时，三洋制冷作为吸收式中央空调行业的第一家外资企业，在行业内具有了先行优势，在客户中建立了品牌形象，从而在某种程度上锁定了高端客户，具有了一定的竞争优势。而在若干年后，行业内虽然又出现了上海开利、烟台荏原和青岛LG等外资企业，但是很难撼动三洋制冷的行业领导地位，通常只能以低价格参与竞争，在较长时间内难以扳回劣势。在这种竞争情况下，三洋制冷如果能够建立长远的企业发展展略，暂时放弃眼前的高利润的生产期收益，在市场竞争战略上从快速撇脂战略向缓慢撇脂战略进行转变，扩大市场份额，则可以在保证行业发展的同时，限制竞争对手的发展，为行业进入成长期提前做出标准。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
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