爱华网当前，面临竞争日益激烈的国内国外市场，我们不少企业的管理者希望通过精简的，能对市场需求进行快速有效响应的业务流程，保持产品和服务的竞争性，来更加灵活的适应多变的市场环境。
然而，一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、主动、富有竞争性和创造性、高效率、以客户和盈利为导向的；另一方面，我们有些企业的管理现状却是臃肿、迟钝、刻板、被动、毫无创新性、低效率和放任亏损的。缩小理想与现状的差距关键是要解决企业应该如何运作，借助什么技术。
如何做？我们可以做一些有益的探讨：
一、打破部门界限，建立流程组织。
目前，我们大多数的中小企业采用直线职能式的组织结构。这种组织结构是建立在业务功能上的，要求对公司各个层面的工作进行非常详细的分工。过细的分工与过程分解，将会出现一些部门与部门之间的壁垒，不可避免的降低企业的效率。因为，处在一线的员工掌握着最敏感的底层信息，然而，由于过多的部门和层级设置，底层信息在部门内部和各部门之间“漫游”之后，传递到决策层时已经被扭曲或失去时效性；同样，决策层的信息传递到底层执行层也要经过“信息煎熬”。我们称这样的组织为“植物人”组织。
我们着手解决这些问题，首先要明确企业目前现有的工作内容是什么。那么，就要借助一些专业的工具（比如vision绘图工具）把现有的业务给描述出来了。然后，我们要把属于同一个完整业务单元的工作内容进行有机的串联起来。很多企业都通过了ISO9000认证，而且也制定了一些业务流程图，但是，这些业务流程图更多的是以责任主体为主线的，局限于单一部门内部的业务，业务缺乏连贯性，我们需要的是跨部门协作的业务流程。第三，在建立了跨部门流程之后，我们还要为这些流程指定流程责任人，并制定流程运行效果的衡量指标，以监督流程运行情况，并不断改进流程。最后，要把流程运行结果与员工绩效进行挂钩，使员工真正用心“经营”流程，而不是束之高阁。所有这些工作，目的就是为了减少业务流动过程中的阻碍因素，提高企业运行效率。
二、建立质量控制机制和快速反应机制。
建立了流程型的运行组织之后，企业还不足以适应市场竞争需求。在激烈的市场竞争中，质量好已经不是优秀企业的特质了，它已转变成企业参与竞争的前提。快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的关键因素。但是，现实是残酷的，质量和速度很多时候是矛盾的：企业为了追求产品高质量，可能错过了交货期；或者，为了及时交货而以牺牲产品质量为代价。对于企业来说，这两者都是不可接受的。怎么办？
我们在为A公司提供管理咨询服务时，看到了一个较好的解决办法。A公司同时建立了两个非常设的群众性组织：领缺陷促进委员会和快速反应委员会。这两个组织直接对总经理负责，前者负责质量监督，后者负责速度效率，人员以各部门的业务骨干为主，平时在各部门做本职工作。为了有效的运行这两个机制，A公司制定了详细的实施方案，对实施结果进行考核，并给予奖惩。这样，通过双管齐下，使员工在工作中不能以牺牲质量或速度来满足市场的要求。
三、采用更为主动的客户导向机制
企业内部的问题解决后，我们还要面临企业外部的竞争，而竞争的结果无外乎两种：一种是获得订单，另外一种是竞争失败，获得了问题。对于以客户和市场为导向的企业来说，获得问题与获得订单同样重要，因为解决了导致竞争失败的问题后，那么，接下来就是获得订单了，也可以这么说，客户提出的问题就是一种“未来的订单”。因此，建立以客户为导向的问题解决机制对我们大部份企业来说至关重要。下面，我们用下图来解释这个机制的作用和运作原理：
问题导向机制主要包括三层：
第一层为两个轮子的运转方向，具体描述了企业的战略目标、销售目标、市场（客户）目标，市场策略（保证目标实现）的制定与执行过程，第一层结构对第二层结构起到目标指向作用。
第二层结构描述了企业目前的主业务流程运作包括两个内容，一个是主导轮系统，一个是制导轮系统，其中主导轮系统是客户需求结果的具体实现过程，是能够实现的需求部分以订单形式在内部正常流动，实现既有市场的占据；制导轮系统是暂时无法满足客户需求的内容，以市场为主导通过项目运作的方式进行解决流动，实现目标市场的攻占；其中主导轮系统流程中遇到无法解决的问题，将会抛向左边的制导轮系统，制导轮系统已经解决的问题抛向右边的主导轮系统，两个运转环互为辅助，一个负责维护正常运转，一个负责动力加速。
第三层结构包括两部分，其中一部分是客户数据管理，这是一个基础工作，是上面许多工作结果的数据源头和归集方向；另一部分是保证两个环可以转起来的内部机制。
一、利用信息技术
现代企业的管理已经离不开信息技术的支持了，管理与技术的融合催生出了各种各样的企业管理软件，ERP、CRM、EAM是其中的代表。利用这些管理软件，可以确保业务处理的标准化和正确性、信息数据处理的及时性和准确性，并建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系。更具体来讲，企业的信息化可以在以下三个方面产生明显效果：
其一，信息化技术本身带来的高效。显然，相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化以后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；其二，先进管理模式的固化。与传统企业管理不规范、管理水平低下的状况相比，信息化为其管理能力的提升提供了技术基础；其三，协同效应。信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业不同岗位之间、内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的信息沟通成本和交易成本，使企业能够准确掌握企业内部状况，降低成本，提高效益；同时把握市场信息，降低经营风险，平衡协调与利益相关者之间的关系。
总的来说，面对越来越激烈的市场竞争，企业已经不可能一味的一成不变了，竞争的内外部因素都在诉求着企业去变革。那么，如何变？怎么变？在我们做出上述探究后，留给各位思考。
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