爱华网徐新跃 董丽杰
在当前的买方市场中，价格战正成为竞争的主要手段，为降低成本而努力降低采购成本自然成为企业的重点工作。供应商对企业的生产经营有很大影响力，强有力的供应商能够压缩企业的获利能力，通常通过迫使企业接受提高购买价格或者降低所供应物资的质量和服务，来提高自身的盈利。而企业也可以通过与供应商进行博弈，尽可能改善供应条件，扩大利润空间。企业和供应商之间是一种既竞争又合作的“竞合”关系，企业如何在博弈中取得相对优势地位呢？
在降低采购成本方面，企业除了要求供应商降低采购价格的通常方法外，通过要求供应商提供更多的服务，比如缩短交货期来降低企业的库存，也是一个不容忽视的方法。日本丰田公司的精益生产方式把库存视为一种浪费，认为过量的库存会造成诸多的浪费，最重要的是会阻碍企业的资金周转，增加企业的成本，降低企业的收益，从而阻碍企业的发展。道理大家都很清楚，但是知易行难，许多公司的原材料库存一直居高不下，降低库存的工作随着市场的变动，而多次出现反复，那么如何才能够根本性地降低库存而不出现反弹呢？
D公司是一家中外合资企业，许多关键的原材料需要进口，其中S和Z公司为铜管的国外供应商，部分产品可以相互替代，相互之间存在着一定的竞争。D公司所处的行业已处于成熟期，价格竞争激烈，降低成本工作成为近几年公司工作的重中之重。2005年初，D公司的生产管理部门根据公司的目标指标，组织相关人员对2000年后的历年库存状况进行了认真地分析，发现进口铜管的资金占用量占原材料的总库存资金量近40%，是库存居高不下的主要矛盾之一，如下图：
由上图可以看出，只有解决了铜管的库存问题，才能在库存控制方面取得突破性进展。那么进一步分析造成铜管库存的原因，发现最主要的原因是进口铜管的交货期过长，通常为2到2.5个月，而由于市场环境的原因，D公司的成品的交货期大都在50天左右，为了满足短的成品交货期，必须对进口原材料特别是进口铜管采用库存储备的方式，而铜管的种类繁多，需求量大，造成占用库存资金额度大，对生产及库存影响也最大。另外，由于市场情况等原因，销售预测又难以做到准确，往往是实际需求量与根据预测发出的采购量有很大的区别，新形成的积压造成了进口铜管库存的居高不下。
一直以来，D公司不断的要求供应商缩短交货期，但效果都不明显，为此，生产管理部进行了充分的准备，利用S和Z公司之间的竞争关系，几次运用技巧的谈判，打开了突破口，获得了很大的进展，过程是这样的：
1、 首先，从小型机的S公司铜管入手。历来出口小型机的交货期都在2个月左右，而进口的S公司铜管的交货期至少为2个月，为了满足交货期，D公司一直准备一定的库存循环使用，虽然基本满足了出口小型机的交货期，但是库存资金占用过多。在谈判中，生产管理部在竞争中巧妙地运用竞争策略，向S公司表明：Z公司已经为本公司进行了铜管库存储备，只要接到我公司的订单，在很短的时间内就会装运，在满足我公司要求的交货期方面做得很好，而S公司铜管方面不得不经常停工待料；并且说明小型机铜管规格比较集中，备库存操作比较简便可行的特点，与S公司反复交涉，达成了在S公司准备库存，收到D公司订单2周内即发货的协议，大大缩短了交货期。
2、 然后，与Z公司进行谈判，摆出其竞争对手S公司的这一优惠条件，并且分析了部分规格管改为由S公司生产的铜管代替的潜在威胁，在竞争对手S公司的压力下，Z公司很快答应备货所有Z公司铜管的要求。这种方式实施以后，Z公司铜管的库存将大大降低。
3、 最后，生产管理部又以Z公司的所有铜管均有备货这一优惠条件作为砝码再次与S公司谈判，要求其储备大型机的铜管，大幅缩短交货期。因为有Z公司的对比和竞争压力，S公司只好同意相关要求。这样，从下半年开始，进口铜管的库存将逐步降低了。预计到年底整体原材料的库存将有较大程度的降低。
通过以上的运用谈判技巧的降库存措施来看，对于物资供应和库存管理工作，只有工作热情是不够的，关键在于打破原来的思维定式，开动脑筋，灵活变通，才能使与供应商的“竞合”关系向有利于企业的方向发展。企业需要注意到，单一的供应商对企业的长远发展是弊大于利，针对某种规格的原材料，供应商不能只有一家，只有在多家供应商互相牵制、互相竞争的情况下，才能在物资采购方面有一定的回旋余地，获得更大的有利条件，真正把低成本、降低库存的工作落实到实处。
作者徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]；
董丽杰：大连三洋制冷有限公司生产管理部主任；邮箱：[email protected]；
