爱华网1、【以静制动】
典出：《道德经》第26章：“重为轻根，静为躁君。……轻则失根，躁则失君。”大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举就会失去制衡的根本，妄动就会丧失主宰权。
案例1：华为发展策略的“狼行成单”
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。譬如《华为基本法》；譬如华为老总任正非的咳唾成珠——他只对内部员工做文章，但是他的文章总是能得到媒介、企业界人士的热烈追捧，甚至日本企业界人士也翻译他的文章，当作重要的管理文献和琢磨中国的一把钥匙。但是仍然很少有人知道华为和任正非更多。尽管任正非是反对个人英雄主义的。但他却已经有意无意地成为了华为公司的形象代表，成为了华为最著名的英雄人物。而任正非及华为的低调也是众所周知的，任正非本人从不接受任何媒体的采访，在所有的人看来，任正非就是在刻意地避开媒体，与媒体保持距离。任正非将自己永远置身于媒体所能触及的范围之外，构筑了一层无形的自我保护网。媒体对任正非的一切活动都无法及时得知，完全靠华为有选择的对外公布，因此，任正非本人的生活细节至今尚没有一家媒体能够掌握，更没有一家媒体能够报道出来。任正非和华为因此笼罩上了一层神秘的色彩，让记者永远猜不透他们在干什么。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不（或很少）称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，譬如7.5亿美元出手安圣电气，或华为的扩张势头激起对手采取遏制手段——2003年初的思科起诉华为就是一例，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销，怎样攻取了俄罗斯市场和泰国市场，又怎样让傲慢的印度工程师融入华为的文化血统，还譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务，等等，华为乐做这个商业炒作成风的世界里的另类。实际上，任正非也是业界认为最善于运用媒体的中国企业家，任正非对媒体的策略是典型的“以静制动”——自己在暗处，让媒体在明处，让媒体永远看不清自己在干什么，但他通过各种途径可以清楚的了解媒体的动向，既利于保护自己，又能瞅准时机主动出击，借用媒体的力量达到自己的目的。因为他深知，在中国，企业家与媒体最佳的关系只能采取若即若离的策略，即不能过于亲密也不能过于疏远。任正非就这样让媒体永远无法炒作他的生活细节，而他则可以自由的驾驭着媒体，因之所需为之所用。在2001年中国电信市场大手笔分拆重组、全球电信市场萎靡不振之前，华为坚持不上市，据传原因是“一、缺钱的企业才寻求上市；二、保持华为除向国家交税之外不必面对社会公众的思维单纯性和连贯性”。（而2004年的消息是华为也正在步中国电信、中兴后尘，将公司一分为四，谋求海外上市。）华为一直是依靠自身积累的资本，通过自身的能量进行扩张的，目前来看，这种扩张的能量基本上已经释放完毕了，且也不能适应飞速发展的行业。在新的形势下，华为必须借助资本的杠杆，利用外部的资本实现产业整合，实现并购、重组等外部扩张。华为要尽快学会与资本打交道，上市是必然的趋势。2003年中国电子行业企业百强排行榜上，华为的营业额排在第7位，但利润却是前3强海尔、联想和TCL相加的总和。而且这已是华为连续多年占据利润第一的宝座。任正非说，现金流是华为过冬的棉袄。同时华为舍得在技术研发上做投入在业内是出了名的。每年销售额的10%用于技术研发，如此比例，在高科行业仅次于Microsoft。华为欣赏“群狼战术”，但总体上，技术上的大投入保证了狼的攻击性，而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。
2005年春，《中国企业家》杂志刊登一位读者来信说，这些年一直在评所谓最受尊敬的中国企业家，如张瑞敏、柳传志、李东生等人，但是相对于那个从来不在电视里露脸，不在论坛上发声的任正非来说，这些人加起来都比不上他。启示：凝成一股气，伤敌于无形至少有三句不同色彩的中国古话可以形容“以静制动”的重要性。雅的如“大象无形，大音稀声”，通俗的——“咬人的狗不叫”，中性的“响水不开，开水不响”。华为虽然一年做到300亿元的销售额，比亚迪虽然做到国内行业老大位置，但他们奉行的其实都是一种“把大企业做小”的策略。那也是张瑞敏等中国企业家们非常有兴趣向GE大人物杰克8226;韦尔奇讨教的东西。世人都知“红顶商人”胡雪岩的“官商”结合之道的传奇，但与胡同时的云南“钱王”王炽对“商道”却另有领悟：“说我，羞我，辱我，骂我，毁我，欺我，骗我，害我，我将何以处之？容他，凭他，随他，尽他，让他，由他，任他，帮他，再过几年看他”。“以静制动”、“以不变应万变”，运用这种策略的弱点在于，①一般人，尤其是成功者较难把握对外“传播”与低调做事的尺度。因为“传播”更符合现代营销规则，而低调做事似乎过于传统，譬如科龙创始人潘宁等就有准则“只做不说”。一些中国企业因此走了两个极端，第一，放纵欲望传播——让炒作（自己和企业）大行其道；第二，闭关自守，封锁消息源头，激怒媒介及想借其满足知情权的公众。②在摆脱外来干扰和放弃外势利弊俱存的情况下，企业的内功修为又不到家，譬如号令未必统一，企业没有尖锐单纯的发展方向。结果虽然赢得避免引起敌人警惕的“静”——即时间差，但是自己的不成器，同样于事无补。从目前经验看，真正致力于以静制动的企业内部专制式管理居多。像练气功，打通周身关节时要辟谷，最后凝成一股气，伤敌于无形。2、【尺蠖求伸】
典出：《周易·系辞下》：“往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。”大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。
案例3：吉利固执己见造汽车
怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利，绝对是中国企业的另类。在浙江中部的台州市，这家民营企业像一匹“黑马”，大胆杀入中国汽车市场，生产出了我国第一辆最低价位的家用经济型汽车。吉利造汽车赫然被评为中国汽车2000年十大新闻之一。和联想以及上海大众动辄300多亿元的年销售收入相比，吉利集团不到100亿元的收 入显然相差很远，而吉利造汽车的意义，在于从一无所有到成为和外资汽车公司的叫板者。吉利异军突起令人称奇，是因为其凭借弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。而有“汽车疯子”之称的吉利当家人李书福对中国的最大贡献，不在汽车业，而在他不怕责难、敢于下赌注、偏执狂式创业的个人风采——一种足以榜样天下民营企业的力量。吉利造车的历史只有短短的六周年，但是李书福打造他的吉利帝国已经整整18年。1986年11月6日，李书福以200元创业资金，从茅草车间起步，创立了吉利集团。18年之后的吉利集团已成为拥有资产53亿，员工万人，产业覆盖汽车、高等教育、摩托车等行业的现代化股份制大企业集团，并拥有临海、宁波、上海和路桥四大轿车生产基地，其经营规模2004年在全国500强企业中名列第331位，在浙江百强企业中名列第25位。吉利在从事低价位汽车生产之前，是一家以摩托车制造为主的民营企业。1998年，吉利造出第一辆自有品牌汽车。但是一直到2001年11月，它才拿到由国家经贸委发放的轻客生产许可证。吉利集团在没吃国家一口“奶”的情况下，豪情、美日牌汽车从浙江临海、宁波走向全国。这种速度，这种架势，无疑使国有和国有控股的汽车工业产生了威胁感。在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，李书福的诚恳和自信起了很大作用。一方面，他利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了“美日”车。但定价3.99万的吉利车却被人定论“不敢开”。吉利汽车则由于其相对低廉的价格，被固守暴利价格体系的厂家视为另类，处处遭打压、受排挤。即使这样，李书福没有气馁，一方面他运作与奔驰比冲撞、柯受良飞越布达拉宫等公关事件制造新闻，另一方面，他等到夏利、奥拓的价格降得与吉利持平甚至更低时，才渐渐搬开压在吉利头上的石板。不管怎么样，吉利的异军突起令人称奇，因为其凭借弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额2001年达3.5%、2002年约至5%。在恶劣的环境中顽强拼搏、奋发有为，通过低价格、高性价比等等方式赢得市场，吉利终于艰难地生存了下来。吉利敢于逆流而上，向实力雄厚的大公司叫板表明，中国汽车工业发展并非只有“华山一条路”；吉利汽车好比一条“鲶鱼”，在我国沉闷的汽车市场“四处游动”，创造一种紧张，给缺“氧”的经济型轿车市场注入了活力，业内人士和一些媒体认为，民营企业敢于巨额投资汽车工业，预示着由国家投资垄断的传统汽车生产格局开始出现裂变，由此产生的竞争将促进汽车工业市场结构和产品结构的调整，有利于拉动国内汽车消费。2004年夏，丰田起诉吉利颇让吉利人自豪。尤其令人喷饭的是，事情捅出后，日本人想私了，但李书福居然不干。这事，拖到2005年仍未有最后结果。案例4：万和热水器为万家乐作配件1999年前后以“万家乐”与“神州”亦战亦友的广告战把整个热水器行业炒热了。万家乐、神州、玉环、沈乐满四大家族的势力随之扩张，四家的年产销量都超过了３０万台。奇怪的是，几年之后，四大家族不但没有清除异己、分割市场，相反，地位却江河日下，整个热水器行业仍处在春秋时代。５年前的广告大战如今已变成价格之争，不甘沉默的燃气热水器行业再度引起人们的关注。这次，焦点不再是当年的四大家族，而是一家当初名不见经传的私营企业———顺德万和电器有限公司。
上个世纪90年代，当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀得难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟（卢楚其、卢楚隆、卢楚雄），正在修理录音机的间隙思考下一步创业的方向。为万家乐做热水器的配件，是万和创业初期一个不错的选择。但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐却遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的“二万”之争。2002年上演全行业价格大战。“两万”5升热水器只卖100多元，和众多的杂牌机别无两样。但当“两万”热水器降到和杂牌机一样的价格后，其策动的价格战并没有收到“降价是清除杂牌”的愿望。“两万”价格战半年后，众多三线品牌还异常活跃，倒是“两万”价格战后处在一种非常尴尬的地位。一是品牌价值下跌，原有利润受损；二是降价后并没有获得原来希冀扼杀三线品牌提升自己市场的占有率；三是可能还在价格战的泥潭里难以脱身。万家乐和万和热水器的价格竞争焦点是“你死我活”而不是“双赢”。以往万家乐热水器以品牌取胜，蟠居高位，两家商战上骂归骂，但还没有直接交锋。万家乐全线降价直接让万和感到“灭顶之灾”。双方矛盾迅速上升为“你死我活”。由于“两万”的综合实力旗鼓相当，价格大战上几个回合很难见分晓。其次，价格战是一个竞争方式的“泥潭”，打价格战，双方考虑的是用更低价格击垮对方，而在国产热水器的低价位区间有数百个低价热水器，低价热水器企业唯一优势是比两万更低的价格，因此“两万”的价格战并不理想。在2002年，当价格战打到年底已让企业无太大的空间继续打了，不少企业被迫开始了技术转型，在2002年10月，万和推出带温度显示的“蓝屏”强排热水器，由于万和以往都是以低价产品切入市场的，这次推出的“蓝屏”强排热水器是加装了温度显示功能，上市后引起轰动，成为2002年底中国市场热销的燃气热水器之—。万和热水器的技术革命及市场的回报，让老对手万家乐加快技术革新，继万和“蓝屏”之后推出万家乐“彩屏”强排热水器。两万的“蓝屏”对“彩屏”掀起新一轮技术战的序幕。甚至在2002年万家乐公司遭遇资本改制“动乱”时，万和趁机“捞”了万家乐一票：宣称在“万家乐”品牌拍卖时，拿下品牌，并打算斥资收购万家乐公司，成为同业最大。万和之所以愿意收购万家乐的另一个根本原因在于，万家乐股份有限公司旗下的四家公司，除了万家乐燃气具股份有限公司亏损之外，其他三家都有很强的盈利能力：其全资控股公司顺德特变预计盈利在6000万元左右，持股15%的广东北电通讯盈利能力达1亿元，而另一家持股49%的震德塑料机械盈利能力也在3000万元左右。除了具有强大的品牌效应的燃气具公司外，万家乐股份公司的的确确拥有一大块优良资产。 世事难料，万和与万家乐的故事只能用“三十年河东，四十年河西”这句古语来诠释。启示：做“尺蠖”的好处在计划经济时代沾光不少的企业以及市场经济发展初期抓住机遇、一不小心就成了行业新贵、大佬的企业是不能目之为“尺蠖”的，因为他们走路的姿势往往是螃蟹式的。“尺蠖”是卑微的、讲究韬光养晦、韧性发展的，在中国，一些花自己钱、一分一毫都肉紧的民企，或者部分从“小康人家”陷入困顿处境的前国企（一般这种情况很可能导致改制重组），最有可能成为“尺蠖”。万和还有一个类似孙膑装疯的故事骗过了当时已起戒心的万家乐。某一年，万家乐的领导人忽然提出要万和学习学习。卢楚其立即意识到万家乐“来者不善”，于是他弟兄几个都躲起来，只派一般的办公室人员出面接待，而且车间不点火，故意把东西摆放得乱糟糟的。万家乐的人很“满意”，认为万和年产量最多5万台。而事实上，当时万和年产量至少有50万台。用如此计策避免了强敌过早对自己实施雷霆一击，卢楚其至今很享受“人在江湖飘，能不挨刀就不挨刀”的乐趣。因此，做“尺蠖”的好处在于：①不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；②这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；③强大的适应能力。“尺蠖”的移动是随遇而安的，什么样的地形地貌它都要通过一缩一伸完成前进的任务，跌倒了再来。做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。在红地毯上挥手傻瓜也潇洒，但像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是否可行，才是检验企业真正动力的砝码。很多企业创业顺利，可是马上就会闹分家、起内讧，或经理人与老板玩心眼，于是，企业玩完；④世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但任何投资是建立在实业建构基础上的，有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。3、【欲取先与】典出：老子《道德经》第36章：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲去之，
必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。此案例也可叫作“欲擒故纵”。
案例5：蒙牛创业，号召“向伊利学习”。没有伊利，哪来蒙牛？1998年底，原伊利副总牛根生被公司一纸公告“牛根生同志不再适于担任经营副总裁，决定免职”云云，而愤然出走伊利。牛根生带着一批人出走伊利，自立门户。牛根生费尽千辛万苦融资900万元,“不堪回首（牛根生语）”地创办了蒙牛。当时，蒙牛不仅被人以“非法融资”罪名而把几名创业者拉到拘留所，而且第一车成品奶上市时，居然被“蒙面人”拦劫，工作人员被劫持，奶罐被推翻在地。但牛根生在伊利工作的16年没有白白“痛苦”。1999年，牛根生先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间。2002年，蒙牛实现销售收入20亿元，销售额居全国同业排名第4位。当时这种“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。蒙牛初起步时“除了几颗人脑袋，一无所有”，而蒙牛品牌创始之初，“伊利”正如日中天，为确保蒙牛出师名正言顺，为避免战场腹背受敌，牛根生别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”，在奶站建设过程中，蒙牛提出一个著名的收奶“三不干”原则，其中一条“凡伊利建有奶站的地方蒙牛不干”。在他看来，当时的蒙牛除了学习，根本不配与伊利竞争，或者说，是根本就想避开与伊利的正面竞争，但结果是，蒙牛依托伊利的品牌资源借力打力，免费搭了趟便车。牛根生的想法是，内蒙古乳业第一品牌众所周知是伊利。但是，内蒙古乳业第二品牌是谁，没有人知道。所以蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这相当于站在巨人的肩膀上，把其他竞争对手远远地甩在了后面。但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度，由第1116名的起始排名飙升到现在的前五之列，2003年10月16日，中国首座载人航天飞船“神舟五号”飞上太空，一时举国瞩目。几乎与此同时，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶全新登场，出现在全国各大超市卖场。紧接着，央视招标会上，蒙牛以总共3个多亿的投标额成为2004年央视标王。2004年6月10日，蒙牛在香港H股成功上市，尽管大市低迷，但蒙牛股票的国际认购非常踊跃。牛根生也因占蒙牛6%的股份而成为亿万富翁。与此同时，牛根生的老东家伊利却非常“不太平”。伊利从1993年底进行股份制运作到2000年，企业资产平均每年以53％的速度递增，主营业收入平均每年以70％的速度递增！利润总额平均每年以67％的速度递增！在1983年，伊利还是一个年利税4.7万元的小厂，而今天，伊利已是中国520家重点企业之一，151家国家级农业产业化重点龙头企业之一，要坐行业头把交椅，资格是有的。伊利董事长郑俊怀经常挂在嘴边一句话也是：做别人想不到、做不到、不愿做的事情。而当2004年中，伊利董事会最终决定罢免独立董事时，独立董事联合部分股东号召罢免董事长郑俊怀。在位22年的郑俊怀接受记者采访时，不禁悲从中来，黯然涕下。面对此情此景，再回想当年牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，蒙牛到底要给领跑者伊利一个什么样的信号呢？2004年12月，郑俊怀被检察院来人带走。挪用公款进行曲径通幽的MBO，郑俊怀终于抽身而去，任功罪千秋评定了。惟一可以肯定的是，比起储时健、李经纬，郑俊怀赢得的同情分会更高些。因为，关于企业家定价问题，即使仍未解决，但已经成为共识。市场充满了竞争，入世后，像伊利、蒙牛面对的竞争对手又岂止是对方呢？世界乳业巨头的眼睛先前就瞄向了中国。伊利提出“用全球的资源，做中国的市场”。牛根生更是语出惊人：“我们几年前就在想这个问题，早做准备、早参与，入世我们看成是一种机遇！”启示：存在决定意识，存在就是合理
对于实力还不足以取得话语权或高风险的企业，保存自己的生存权是当然要务。要做的事无非两个：远交近攻。具体表现为多栽花，少栽刺。交纳豪强朋友为先，切忌四面树敌。刘备虽有枭雄志，但基业未成时如丧家犬流浪也能处之泰然，这就是现代企业的传统必修课。企业是利益组织，存在决定意识，屁股指挥大脑，存在就是合理。蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世俗诠释；万科的做法则是凌波微步、规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。大凡那种能够捂热一个新概念就可以赢来风险投资商、赚顾客快钱的行业，广告轰炸自我造势，很易成功，但是得随时准备后路撤退，譬如保健品、网络企业；而关乎国计民生的行业，譬如乳业、饮料行业、食品业等，不打牢基础，面壁十年，而试图“短平快”，一夜之间鸡犬升天，则肯定碰壁。尤需强调的是，20世纪90年代中后期企业界大谈企业文化作用时，往往忽略战略的作用；而那之后企业战略制定成为各大企业奔忙不休的重点工作时，企业文化又恰恰被视为虚无无助的象征。事实上，这两种解读都有失偏颇。正确的认识应是，企业文化解决“我是谁”的问题，企业战略解决“我该怎么做”的问题。当蒙牛认为不可能短期挑战伊利时，它自然选择“乖巧”地夹着尾巴示好伊利；当远东意识到自己最终的目的是脱颖而出时，它就自然可以数度选择“锥处囊中”的路径；当万科以“创建丰盛健康的人生”作为企业使命时，万科的领袖王石就带头创建不同于传统“苦力”企业家的生活——爬山、漂流、给摩托罗拉手机做广告，王石以稍微中国的方式，传递一种由IBM传奇继位者沃森二世、维珍商业帝国疯子理查德8226;布兰森和甲骨文总裁拉里8226;埃里森等人共同延伸的乐于冒险的气质。当王石被记者追问为什么要“游手好闲”去爬山时，王石仅淡淡地引用慧能六祖的话作回答：因为山在那里。
11、【反弹琵琶】
典出：“反弹琵琶”原指古乐俑对琵琶演奏的一种高超演技动作，敦煌壁画里描绘了一幕“反弹琵琶”的场景。现指突破常规，反其道而行事。
案例20：奥克斯干一行，叛一行
农民郑坚江一直在自己赚钱的胆识与风险之间进行豪赌。1999年，顺应政府的农村电网改造计划，他预测电能表的市场需求极大，于是他通过实现量产低价从而掌握市场主动。3个月时间内，他招工5000人，月产电能表从80万只提升到200万只，郑坚江首次大赌成功。2001年，因羡慕空调行业利润而入行的奥克斯在蛰伏6年后，正式向空调业各位大佬发起挑衅。凭借“质量是爹，免检是娘”这句很乡土的降价宣言，奥克斯40多款机型全面降价，最大降幅高达30%。猛烈的降价手段使奥克斯的销量很快拉升，成为当年最大的一匹黑马，但同行多为不屑。2002年4月，空调销售旺季来临之际，奥克斯再次搏出位。当着百余名媒体记者的面，奥克斯公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“秘密”。其中，所例举的1.5P冷暖空调1880零售价的几大组成部分被奥克斯一一细剖，从而揭露当时市面上许多品牌空调的零售价比“标准价”高出1/3左右。奥克斯提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。2003年奥克斯召开“勇揭行业技术内幕”的新闻发布会时，故伎重演，奥克斯也已经找不到成为黑马之后的新感觉。空调既不是高科技产品，而且还断言至少在5年之内，这个行业不会再出现革命性的技术突破。奥克斯的结论称，目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外传感技术”、“温度传感技术”等在内的几大所谓的“高科技”皆属“面纱”，其实质“只是一种牟取暴利的幌子，都是将附加功能进行包装放大，从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。2003年8月，奥克斯空调销量突破250万台，跻身行业前三强。
不管是爹娘革命也好，成本白皮书也罢，奥克斯空调似乎对价格战情有独衷。奥克斯的这种行业叛逆行为，立即遭到主流厂家美的、格力的痛斥。随后奥克斯又高调宣布进入手机生产和SUV汽车的批量生产。奥克斯集团高层对汽车市场进行了长达半年的考察，确定战略方向是在做大做强空调、手机和电力产品的同时，大力发展汽车产业。实际上，奥克斯进军汽车行业的行动相当迅速，在很短时间内就与沈阳双马达成协议。奥克斯高层同时表示，进入汽车行业不会影响奥克斯做大做强空调的决心。奥克斯爱打的牌仍是惟一的“价格战”牌。它每进入一个领域，都会凭借这一招迅速提升自己与主流厂商在品牌知名度上的差距，赢得足够眼球和同情分。奥克斯 “揭内幕”在业界已不属新闻了，这几乎成了它的惯用手法且每试必爽。惯于作秀的奥克斯在揭内幕行动中也为自己赢得了超乎寻常的眼球与市场效应。2004年10月12日，在第5次向信产部提出入网检测申请遭拒之后，国内最大的贴牌手机厂商奥克斯正式向北京市第一中级人民法院递交起诉状，起诉“信产部拒绝其进网许可及进网检测申请的行为违反了《行政许可法》”，要求判令信息产业部依法接受其申请。奥克斯通信事业部市场总监李小龙告诉媒介，奥克斯对打赢这场官司非常有信心；万一输掉也一定会继续提出上诉。看来，奥克斯不仅会把做行业中“不受欢迎的人”的格调进行到底，而且不惜与官家撕破脸皮了。不知性格坚韧的郑坚江会不会发出“王侯将相，宁有种乎”的慨叹？启示：换个方向，你就是第一。记得有本书管理书在谈到中国人与犹太人的致富脑筋的区别时举例说，犹太人在路边开了一家修理店，生意兴隆，而另一个犹太人会在修理店旁开一家餐馆，第三个犹太人则会在餐馆旁边开一家沐足店。大家彼此照应，同一条商业链上却又专业经营，因此，共同发财。而中国人如果看到人家的修理店生意不错，首先想到的必是也在旁边开一家修理店，比技术、比回头客都可能吃亏，那就比价格，恶性竞争，大家做死。中国人真的欠缺“求异思维”吗？唯一脑后有“反骨”的魏延还被英明神武的诸葛亮给设计伏杀了，想一想，中国文化本来就提倡“顺民”文化啊。问题是，当年马嘎尔尼晋见乾隆时不愿跪拜只愿鞠躬时，清朝廷可以傲慢地拒绝贸易谈判要求，而一度，当我们主动伸出去的手被人拒握（杜勒斯拒绝与周恩来握手），当我们的经济需要融入世界经济的洪流时，我们还能甘心墨守着祖宗训制，不敢越雷池一步去创造吗？自然，“路径依赖”的思维惰性人皆有之。但成功者之所以与平庸者有区别，不在于机会垂青之多寡，而在于平庸者常从机会中看到困难，而成功者则从困难中看到机会。同时，平庸者习惯于随大流以求庇护，而成功者不惜独自上路，火中取栗，“富贵险中求”。当然，必须指出的是：除了良好的预见性和卓越胆识，能力本身的准备也非常重要。毕竟是“反弹琵琶”，它一定是建立在各种正弹琵琶技艺都非常有把握的基础上才可以尝试的。有一幅“文人画”很有启示意义：千军万马的鱼朝着一个方向回游，只有其中一尾反了方向。旁白文字：换个方向，你就是第一。当然，任何另类也会有融入主流的时候。当牛粪骗到了玫瑰上手之后，牛粪的名字也得像潘长江在小品里所改的“那个什么、什么化肥”了。如奥克斯之流，最大的困难在于，当你杀人放火干疲倦时，你如何给自己创造一个接受招安的理由和环境？与许多互联网公司纷纷倒闭关门相对，专事搜索引擎的Google公司已成为美国乃至全世界最大的搜索引擎。除了在人才引进上Google步了Yahoo后尘，即两名创业者退位招贤之外，Google从事搜索的经营方向其实也在Yahoo之后，不同的是，Yahoo搜索目标，而Google更进一步，网页识别。Google的赢利模式有两方面，广告和搜索技术授权，看似没什么例外奇招。但是占Google收入2/3强的广告却深有讲究。对人们习惯并逐渐厌烦的强迫式的图像广告（含Flash动画广告），Google通通弃之不用，而只采用文字方式，伴随着关键词搜索，出现在搜索结果较前的位置。这种方式既含蓄，又灵活，据统计，平均点击率主行业平均水平的4到5倍。中国的搜狐网站后来也借用了这一“登录靠前”的广告方式。
