爱华网《第五项修炼》连续三年位列全美畅销书排行榜，被管理人员大肆推崇，为什么他能有如此大的影响，它有那些东西吸引了众多是管理者的眼球？《第五项修炼》乍一看书名怪怪的，第五项？我还没有听说过第一，第二，第三，第四呢，怎么就有了第五项了？那第五项修炼究竟是什么？甚至说前四项是什么？他们之间是什么关系？为什么单单第五项受这样的推崇？现实中的第五项修炼到底应该怎么修炼？是不是必须修炼完前四项才能修炼第五项？等等一系列问题出现在我的脑海，带着问题我话了几天的时间看完了这本书。终于明白书中的第五项修炼是系统思考，就是说要培养一种系统思考的方法，当然要做到系统思考，西方人就会有他们的各种模型。其中最基本的两种就是成长上限和舍本逐末。成长上限是说企业的成长总会碰到各种限制和瓶颈，然而大多数的企业之所以停止成长却不是因为达到了真正的极限，而是由于在不知不觉中和成长几乎同时起步的抑制成长因素开始占据了主导地位，从而成长渐缓，停顿，甚至下滑。那么如何解决这类问题呢？很明显那就是消除抑制成长的因素。那么如何消除呢？这就涉及到了管理技巧和方法是问题了。比如说：一见服装企业，在经过了两年的发展之后，在当地占据了三分之一的市场，从此便稳固不前了，企业几乎没有了什么成长的潜力了，这时你就应该分析是什么导致了我不再成长，竞争对手，自己的产品，消费者偏好的改变等个方面找出限制增长的因素。同时也要分析自己的产品能占领三分之一的 市场究竟靠的是什么？这点竞争对手会不会模仿等等。待这些问题都搞清楚了，你就可以轻而易举地搞改革了。首先就是消除抑制成长的因素，，俗话说的好：磨刀不误砍柴工。没有穿好鞋就冲向跑道的运动员不见得就能战胜花费一点时间穿好鞋的运动员。因为你没有穿好鞋的运动员在跑的过程中还要不断地想尽量使鞋子不掉下来，这无疑会分心，而系好鞋带的运动员就没有此项顾虑，可以尽情地跑，奋力向前冲。当然这个例子有一点的不合理性，但是道理就这样。第二个模型叫“舍本逐末”本来舍本逐末是个贬义词，大家也都知道，如果是我我肯定不会舍本逐末，但是现实情况是几乎所有的管理者都在舍本逐末。为什么？很显然，分不清“本”和“末”，为什么分不开来？这就是第五项修炼——系统思考要解决的问题了。因为现在的大多管理者几乎都是某一职能部门的的管理者。由于绩效考核和一些个人的想尽快升迁的种种想法，他们便凭命地做好本部门的工作，而结果往往是对个别或部分是好的结果对整体却是有害的。比如说公司发明了一种新技术，运用次技术可以使当前的产品更好的一些，也可以运用此技术开发新产品，但是还有花一段时间，但是销售部门可能为了提高当前的销售业绩而使研发部门把此技术运用于现有产品，如此它提高了短期的销售额，但是却可能由于看到摸前的喜人成绩而放缓了推出新产品的步伐，结果一点时间以后，竞争对手运用类似技术开发出了全新的产品，而使自己陷入了被动的境地，这就是很明显的舍本逐末，它的根本解应该是推出全新产品而不应该是用一时的缓和之计，“症状解”来做出决策。
舍本逐末还有一个更典型的例子可以来说明。那就是人有压力时常常借酒消愁，于是每当有压力的时候就去喝酒，久而久之，当你发现这不是一个根本的解决之道时，你已经沾了是酒瘾，很难在戒掉了。这个例子我决得很经典，它告诉我们，当有了问题时不要为了解决问题而解决问题，应该综合系统地考虑这个问题与整体的 关系。找出解决它的根本之道，要治本而不仅仅是治标。类似的模型还有“目标侵蚀”就是说一个短期的解决方案会使一个长期的根本的目标逐渐降低。另外还有“反应迟钝”就是说一个 措施的实施不会立吗带来明显的效果，从而你可能会继续加大措施力度或者用别的什么新措施等等。都会对未来的的结果产生重大的影响。比如国家为了给房地产降温，而发布了限制使用土地的宏观调控政策，但是刚开始几乎没有什么明显的效果，直到一年以后才有了明显的结果。遇到这类问题时我们要有耐心等待的决心，或者有提前预测是能力，即在情况还没有明显地表露前你几能采取正确的措施，这都是从系统思考而得的结论。第五个模型是“恶性竞争”就是说一方领先会使另一方感到威胁，从而自己也积极行动，努力使自己强大，如此循环竞争从而浪费人力，物力和财力。其实这不见得是一个不好的东西，我认为现在的产品同质化时代就需要高度竞争，我们无须阻止竞争，只要能客观地保持与自己的愿景吻合就好。第六个模型是“富者越富”其实也就是 马太效应。这个问题的根源是因为资源的有限性，当双方争夺相同资源时，较强的一方会争夺较多的资源从而更强而较弱的只能争取较少的资源从而更弱。符合这种模型的例子比比皆是，不胜枚举。比如两个资格相差无几的学生，可能因为某一个问题，甲回答上来，而乙没有回答上来，使老师认为甲更聪明，于是老师便偏向甲，从此甲蒸蒸日上，而乙可能逐渐落后，或者说两个准继承者由于某一次的小事而使甲失去了一个机会，从此自己便逐渐陷入落后的境地，甚至你处理家庭生活与工作时间也是如此。第七种模型是“共同悲剧”它是指许多个体基于个别需求，共同使用一向很充裕的，但是有极限的资源，起初他们使用这项资源逐渐扩展并产生“增强环路”而使成长越来越快，但后来他们的收益开始减缓，而且越努力成长越慢，最后资源显著减少而告罄。这种基摸也可以在很多时候大量运用。比如两个煤矿共同开采一个矿区，或者是一个公司的不同地区的部门共用销售人员，或者制造商共用零售商等等。解决次类问题是和竞争者达成协定，共同协调利用资源，这是唯一的解决之道，除非你把它灭了，或者你改行。第八种模型是“饮鸩止渴”它和舍本逐末以及“目标侵蚀”都差不多。都是指一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化。可能会更加以来此短期策略，难以自拔。这种模型的有效解决之道是眼光要聚焦在长期上，如果可能的话，尽量做到完全屏除那些短期对策。除非短期策略只是用来换取时间，以寻求更长期的解决方案。最后一种模型是“成长和投资不足”它是指公司或个人的成长接近上限时，可以投资在产能的扩充上，以突破成长上限，再创未来。具体表现案例有：产品达到成熟期，不注意品质和服务的跟进，或在成长期间却没有及早地投资基础等等。甚至有在个人成长过程中，身体健康这方面没有投资或者投资不够，导致以后无法承受巨大的责任。这种模型的解决之道是：如果确有成长的 潜力，应在需求之前就尽力扩充产能，作为创造未来的一个策略。坚持远景特别是关键标准的衡量，和仔细地评估产能是否足够支持未来潜在的需求，如果成已经开始减缓，此时，切忌再努力推动成长，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。
