爱华网What增长力战略与其他战略一样需要战略分析。战略分析是指对为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观。战略分析能更好地策划企业战略，实现公司增长力战略。
Why
1、 企业作为一个开放的系统，在企业内部以及企业和它的外部环境因素之间都会发生着物质和信息的交换，通常企业的活动都会受到它内部和外部环境的影响。2、 内部资源与外部环境分析模式的应用能使企业克服盲目仓促应战行为。
3、 内外分析模式与企业的使命目标、以及企业战略分类选择有着密切关系，企业充分占有一手有用资料与情报，了解市场和竞争对手。4、 运用内部资源分析和外部环境分析技巧，能使企业把握机遇，剔除威胁，运筹帷幄，形成企业市场竞争优势，获得可持续发展企业增长力。特别提醒：企业在正确地制定战略目标和达成这些目标之前，必须对企业的外部环境进行分析，做到“知己知彼”。这有这样，企业才可以依据其正确的分析结果制定和实施战略，达到预期的效果。How to do战略分析要了解企业的战略地位，环境正在发生哪些变化？以及它们怎样影响企业和企业活动？对这些变化企业有哪些资源优势？与企业有关的个人和团体—管理人员、所有者或股东以及联盟等的愿望是什么？这些怎样影响当前的地位？将来会发生什么？
(1）环境。企业处在复杂的商品、经济、政治、文化、社会环境中，环境变化对企业的影响较为复杂。战略与企业在环境中的地位有关，因此，了解环境对企业的影响对战略分析来说是至关重要的。在考虑环境变化对现在的影响和预期的变化的同时，必须考虑历史的环境对企业的影响，因为环境变量非常多。有些环境变量会产生某些机会，有些则会给企业带来威胁。应将环境的变量整理出一个主要或整体概观，逐个分析几乎是不可能。
(2)战略能力。考虑企业战略能力的方法就是考虑企业的优势和劣势。定义这些优势和劣势时会考虑企业的资源，如它的实物资产、管理水平、品牌、信誉、财务结构和产品等。而且，其目的也是建立一个有关战略选项的内部影响和约束的“大概面貌”。
(3)所有者的期望。所有者的期望会影响哪些东西可以被接受。(4)企业文化。企业文化对战略有重要的影响。不同的信仰会干扰环境和资源对组织的影响作用。面对相同的环境和资源，不同的两组管理者会得出不同的结论，哪种影响会占据首位可能取决于哪一组权利更大。战略分析为制定战略提供了基础。同时也很有必要了解企业现行战略和现行目标在方向及发展结果上的一致程度。现行战略能够应付组织环境变化吗？现行战略不可能与战略分析所描述的结果完全相符合。不符合程度就是战略制定者面临的战略问题。有时需调整的程度较小，有时则需要做出大幅度的变动。
Case电信市场情况战略分析第一，环境的变化
与一般竞争性领域类似，基础设施领域企业也面临着重要的环境上的变化。这里的新变化主要是指信息化与国际化。在航空、电信等领域，由于其业务范围很容易跨出国界，因此，国际间的竞争日益加剧，相互持股、重组兼并的规模越来越大。例如，德国电信与法国电信相互持有对方2%的股份，美国微波以1150亿美元并购了普林斯顿等等。应该说，中国的市场开放包括对内与对外两个方面，现在的问题是，对内开放还很不充分，而对外开放又不可阻挡。形势要求我们不失时机地补上这一课，更加迅速地大力开放国内市场。
第二，高度的风险
一般的印象是，竞争性领域有风险，而基础设施领域没有风险或风险很小，但事实并非如此。比如，电信市场就表现出明显的时间段波动性。其次，基础设施领域的业务还具有工具性的特征，比如寻呼业的公共信息部分，消费者需要的内容是不断变化的。因此，一般来说，基础设施本身只是消费的手段而不是目的。而正是由于波动性和工具性，才导致基础设施领域的高度风险性。第三，竞争的策略
为了适应市场需求，基础设施领域的企业也需要采取灵活的定价策略，比如，电话需要采取分时段设定不同的价格。价格策略的极端是免费，比如买寻呼机往往说可以免一年服务费，或免费送机子；有的地方买手机还可以免费打的，条件是要收看广告。在一些城市，代理商纷纷推出“零入网费”或“零卡费”的广告。当然，电信业的服务可以向纵深发展，例如在瑞士，手机可以启动自动售货机，取出可口可乐，以后甚至于可以买报纸、香烟、车票、预订房间等等。在中国，虽然国内电信公司的服务质量有所提高，但是，电信仍然是消费者意见比较多的行业。总的来说，价格策略特别是降低价格是市场竞争的结果。没有电话机、手机的自由竞争，就不可能造成其价格的急剧降低。因此，竞争是降低价格的法宝；反过来，人们从价格的走势中也可以判断市场竞争的基本态势。
第四，政府的管制
在中国，基础设施领域不仅是高国有的领域，也是高管制的领域，政府对价格进行了严格的控制。在电话发展初期，北京的初装费高达每部 5000元，堪称世界之最。其实，线路建设的费用不应该由租用线路的用户分担，而应该是靠股本的投入。再来看一看国外的情况。以前在英国，普通消费者使用英国电信的上网服务可以定额包租，而其它服务商与消费者之间的网络通信需要按时间计算费用。最近英国政府提出应该一视同仁，以加速建立“电子英国”的步伐。日本政府要求电信企业开放电线杆等设施，不能无理由不外借或只供其子公司使用。显然，中国与发达国家存在着明显的差距，也许有人会说发展电信业需要大量的资金，但是，我们已经有了几万亿人民币的存款，而且利率一降再降。看来，缺少的不是资金，而是资金的流通渠道，是对传统观念的冲击。第五，垄断的性质
在人们的习惯认识中，之所以对基础设施领域要采取特殊的政策，是由于它们属于“自然垄断”性质的行业，所以必须由国家单独所有，必须享受特殊的政策。但是，所谓的“自然垄断”应该是众多企业竞争的结果。在中国，基础设施领域与其说是“自然垄断”，不如说是“行政垄断”，因为这些领域基本上属于一种人为性质的垄断，其特点是没有竞争，是其他主体不可进入的。既然根本没有过什么竞争，又何谈什么“自然垄断”呢？第六，认识的转变
20世纪80年代以来，西方发达国家的国有企业改革主要是在基础设施领域进行的，具体方式是将国家所有的企业体制改换为股份制。换句话说，国外对于基础设施领域的认识发生了180度的转变：越是投资周期长的产业，就越应该主要靠长期资金即资本金的投入；越是资产专用性强、流动性差的产业，就越需要靠高度流动性的资本市场支持。反过来，那些资产流动性强的产业比如百货业，其资本市场的需求性并不那么强烈。因此，恰恰是基础设施领域的企业的股票应该上市。 比如，芬兰国有电信公司在出售部分国有股份的同时，又购买了土耳其、美国、波罗的海等国电信公司的股份，以扩大国际市场的份额。巴西、厄瓜多尔等国家虽然几经周折，还是顺利地出售了国有电信公司的股份，以推动外国投资、筹集资金和弥补财政赤字。显然，中国的情况与之有很大不同，中国主要是由一些竞争性领域的企业实行股份制改造和股票上市；相反，在基础设施领域的企业则继续由国家所有。尽管在中国，电力、电信、航空、机场、港口、公路甚至铁路也有企业改造成股份制或股票上市了，但是总的来说，中国的认识水平还只相当于国外20世纪80 年代的水平。第七，股票的上市
关于股票上市的方式也存在着不同的模式。在国外，多数的情况是政府直接出售股份，比如，日本政府将国有铁路改造成若干个股份公司时，通过出售其股份来偿还其债务。对于企业来说，这样做的特点是保持了原来的资本规模。中国的情况则主要是靠增发新股，这样做的结果是相对减少了国有股的比重，同时实现了资本规模的扩张。但是，采取这种做法无法实现不同产业间的资本的流动，也不利于进行产业结构的调整。应该说采取这种做法的重要背景是国有资产管理体制的不完备，是“出资者缺位”条件下无奈的选择。现在我们已经开始提出“国有股退出”的问题了，尽管稍微晚了一些，总算是一种进步。第八，出售的价格
就是国有股的出售，也有两种完全不同的办法。一种办法是以比较低的固定价格出售，比如，英国电信（BT）出售国有股时，就是以固定市盈率计算出来的较低的价格出售的，同时对职工有一定的优惠，结果是一级市场火爆、二级市场繁荣；同样，新加坡电信也以类似的办法出售给普通大众，名曰“让百姓分享财富”，结果形成了世界上真正的、独一无二的“全民所有制企业”。另外一种办法是由市场确定价格，比如，日本电信（NTT）就是采取了“竞价拍卖”的办法，显然，这样可以卖一个好价钱，但是，在一级市场“大功告成”之后，却造成了二级市场的疲软。按照中国人的思维，可能更倾向于第二种办法。在一些人看来，英国或新加坡那种“让百姓分享财富”岂不就是“国有资产流失”？其实，国外的经验表明，出售国有股时，根本没有什么合适的价格，出售方式完全由出售者的意愿而定。显然，那种完全不顾二级市场表现的做法是非常短视的。因此，中国的问题在于没有合适的主体，不知道决定这种事情的负责人是谁。第九，市场的分层
假如基础设施领域也存在着市场的话，那么，就应该对之进行再具体的划分。目前，传统寻呼台已经遭受到移动通讯的压力，而PDA制造商也参加进来，形成了目前寻呼业的“三国演义”。关于移动通讯市场，现在我们有“全球通”（135—139）、“全国通”、“全省通”、“全市通”（小灵通）等等，另外再加上一个“全家通”（家中无绳电话），本来，用户之间的差异是很明显的，一些人很少离开所在的城市，买一个能全世界漫游的手机干什么？所以我个人认为，电信业的竞争应该主要表现在不同网之间的竞争，是电信业务内部之间的竞争。
第十，业务的分拆
传统的基础设施领域业务过于庞杂，需要对之加以分解。比如，各国几乎都将原来的邮电部门分解成邮政和电信两个部门；原来的电信部门不仅管理电话网，还生产电话机，后来又将生产部分分离出去，电话机价格就从数百元降到几十元、十几元；移动通讯比较早的是网机分离，因此手机价格从上万元降到几千元甚至于几百元；现在固定电话、移动通信、寻呼机等业务也都分离了。总之，应该认识到，基础设施领域中也有竞争部分，将这些部分分拆出来，引进不同的投资主体，不仅能扩大资金来源、提高效率，更可以改善经营机制，这是大势所趋。如果粗粗地估计一下基础设施领域开放步骤的话，大概可以分成以下三步：第一步，用“炸药包”炸开基础设施领域的“碉堡”；第二步，财大气粗的外国企业冲在前面；第三步，中国民营企业跟随在后。也许政府的理想是，在基础设施领域既保持控制，又能有经济繁荣。但是，假如必须在高控制、低效率与低控制、高效率二者中选择其一该怎么办？这真是个两难选择。看来，还是得靠政府自己拉响“导火索”呀。
胡铨提示：
用战略支持增长力，增长力战略不可或缺的一环——战略分析！ 一个企业好的增长战略，取决于好的战略分析！
