爱华网格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。对于冲突的结果人们有不同的预测，不管是认为格力模式陈旧必将失去未来，还是认为二者分久必合，还会破镜重圆，但对于此次冲突的本质是传统区域代理模式和新兴连锁销售模式的对碰、是制造商和渠道零售商话语权和渠道控制权的争夺的看法却是不约而同的。格力和国美谁的模式先进？未来的渠道会是什么样的格局？我们需要什么样的流通渠道？这是国美格力冲突引发的深层思考。 一、 格力和国美，谁比谁落后？ 目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，大面积地流行着一种似是而非的观点：家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃；家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。然而事实真的会是真个样子吗？ 在营销学的4P理论中把渠道和产品、价格、推广等策略称为决定营销成败的四个要素。在产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求泛分、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性无与伦比，健全高效完善的渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。家电制造商们经历了区域代理模式、区域销售分公司制以及和全国性的连锁专卖店合作的统购包销模式的不断探索，但是总体上制造企业并没有寻找到一种一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。一个重要的原因在于无法从根本上解决合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。 在同行们纷纷放弃区域销售分公司的渠道模式的背景下，格力始终坚持并强化传统渠道模式，维护了自己行业老大的地位，并导致了连续几年的高速增长。格力的渠道策略不是出于情感的难以割舍，更多的是来源于理性思考。通过对格力的渠道模式分析，可以认为其非常符合新营销理论体系的渠道理念。 新营销理论要求企业的营销从价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的成本+利润的构成方式，而是厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益构成的价值链所决定的。厂商之间着眼于未来的交易，注重战略关系的培养，始终灌输这一思想，并努力通过管理渗透、参股经营等得以培养彼此的信任和忠诚度。通过培训和顾问帮助渠道成员经营升级，提高其长久的获利能力。实现客户关系紧密化，充分分享对方的企业资源，实现风险共担，利益共享，信息共享的一体化经营体系。并借助先进的信息技术进行及时的沟通。格力通过和代理商进行股份合作共同组建分公司达到了关系紧密化，保证了渠道伙伴的忠诚度，能够充分利用经销商的资金、网络、人员和管理努力；并通过合理的价格体系保证了分销网络获得合理的利润而使自己的流通管道畅通，始终保持着渠道掌控权。 而在以国美等连锁专卖店为主导的“统购包销”的模式下，制造商与渠道零售商的关系是现实的和脆弱的。作为连锁零售商，他们迎百家客卖百家货，关注的中心在于提高自身整体的销量和利润，并提升自己的品牌，而不是关注于个别品牌的销售和利润以及品牌发展，为了达到目的往往不惜牺牲厂家的利益。在合作过程中厂商没有掌控权，只是他人手中的牌，处于任人左右的弱势地位。相比之下，格力坚持自己的另类渠道模式是明智之举。 有一种广泛流行的错误观点：微利时代的家电行业已经不能使企业有能力维系N级代理体系，而通过和具有全国网络的渠道零售商实现点对点的交易就能够减少渠道维护成本并减少流通费用。实际上连锁专卖店进行统购包销的前提就是要获得他们认为满意的低水平交易价格，而为了吸引顾客而开展价格战时的低价促销导致的损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳的各种赞助费用。如此算来，这个流通成本并不低。 格力不会因为和国美“离婚”而衰落。尽管国美和苏宁等渠道零售巨无霸的销售在一级市场占整个家电零售市场的比重超过65%，而在二、三级市场的比重则不到20%，同时，在京沪穗等中心城市，其占有率低于50%。以往格力在国美的销售不过占一个百分点，即使断交也不会对双方有多大的损失。而格力采用差异化的渠道策略，维护了其他代理商和零售商的利益则可以获得更广泛的支持和同情。设想一下，50%的重点呵护和100%一般支持哪个更有利，显然是前者，何况就国美本身而言，在一级其市场分额还远达不到50%。 格力和国美不应该是天生冤家老死不相往来，在理论上讲，国美作为渠道中一个强有力的成员，格力完全可以把国美作为一个特殊的大客户，象其他同行那样直接点对点供货，前提是双方遵守既定的游戏规则，不会导致格力原有价格体系的崩溃。格力和国美“离异”不会失去幸福，国美和格力冲突则会回归理性。
二、新兴连锁销售正在吞噬家电制造业的活力
当连锁店数量和规模足够大，进而成为一股渠道力量时，我们称其为渠道零售商。渠道零售商这样“收拾”制造商：通过良好的购物环境和令人心动的低价，配合疯狂的媒体炒作来吸引顾客购买，造成短期内销量激增，然后以此获得与制造商谈判更强的话语权，并争取到更底的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销。为了吸引顾客强烈关注，降价的产品尽量选择知名品牌，通过消耗制造商的品牌来打造自己的品牌；通过价格战打击甚至挤垮竞争对手不断延续营销神话，使制造商对其越来越倚赖；利用制造商的赞助费和拖欠的货款开设新店快速扩张，由区域向全国发展。通过实体的经营和不断的炒作，使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，而后通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，直接整合产业价值链，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敌纷纷败北，品牌越来越少。 渠道零售商并不是我们简单地认为的那样：通过连锁经营实现采购规模化和统一配送以及高效管理来获得利润，其赢利本质是通过迎合顾客挤压厂家来实现，是巧取豪夺的“乾坤大挪移”。在家电领域，由于产品同质化严重、产品价格高昂等原因使家电连锁专卖店获得了相对快速的发展。 制造商与渠道零售商的合作是一种极不对等的关系，厂家要向渠道零售商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。制造商就象低眉顺眼有求于人的顺民：开始拜见要带见面礼，逢年过节过生日要表示，结婚生子送红包，别人请客必须买单，否则翻脸无情??全无任何尊严。 渠道零售商的营销神话并不神奇：想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉，可以货畅其流，其实大谬不然。椐资料披露，有些跨国大型连锁零售企业为了打造其营销神话，在低价促销不能显效的情况下，不惜以更低的价格把产品拿到渠道上倾销；同样的这家渠道零售商把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，其收入竟占其销售额的36%之高。稍微有点营销常识的人都知道，任何厂家都不可能承担那么高比例的渠道和终端费用，那么只有一个解释：其销售能力并不象厂家希望的那么强大，相当一部分厂家做了奉献成了“烈士”！在家电领域，乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量已经下降到几千万元，乐华最后淡出了彩电市场。 在整个价值链条上谁应该成为主导的问题，目前已经是热门话题，渠道商不可能也不应该成为整合产业链条的发动机。目前的几大家电渠道零售商尽管风头正旺，但是前途不会一帆风顺。因为他们的赢利主要是通过各种方式从制造商身上获得，而当市场经济成熟、制造商群体保护意识增强时，必将难以为继。近日沃尔玛北京分店宣称不向厂家收取入场费，就是顺应了这种趋势。以维护消费者利益为其特权辩词实际是瞒天过海。产业价值链的利益应该是由厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益构成的，一味强调维护消费者利益而损害厂家利益直接损害的是制造商员工的利益，其他利益则包括社会利益如财政收入等，通过价格战导致产业早熟进而早衰的行为最终受害的是消费者。渠道商整合价值链的一个理由是通过对销售数据的分析，他们更了解消费者的需求变化。其实这不过是短期表面的动态分析，而对消费者长期的和潜在的需求研究以及产品核心技术的研发和更新换代更适合制造商来进行。 连锁经营不是什么屡试不爽的神兵天器，家电领域渠道零售商的高速扩张不过是克隆了西方零售业的“乾坤大挪移”法术，因而获得了“薇甘菊 ”般的疯狂成长力，除此之外乏善可陈。如果被剥夺了向制造商伸手的特权，必将难以为继。中国的连锁企业应该理性看待扩张，不要患上“扩张强迫症”，做大不等于做强。企业发展应该充分考虑自己的资源积累、市场的需求和竞争格局，毕竟中国的发展和发达国家有很大差距，同时地域的辽阔也是导致扩张成本上升的一个因素。即使那些已经进入中国多年的跨国连锁零售企业的赢利状况也并不是天文数字，不必担心流通业全面开放后外资企业会长驱直入并挟巨资吞噬我们，如果改掉“乱收费”的毛病，他们并不可怕；至于说外资企业会利用资金实力不惜亏损几年来挤跨我们，实际是大人讲鬼吓小孩的瞎话：外国人没有那么阴险更没有那么愚蠢，你没有注意到跨国集团的董事长们因为几个季度的业绩下滑而被迫下课吗？例子太多就不讲啦。 在经济最发达的美国，连锁业飞速发展，伴随着制造业迅速萎缩：品牌越来越集中，制造商为了获取低成本越来越喜欢到国外去OEM，同时更多的标志着MADE IN XX的产品通过沃尔玛等大型连锁零售店进入美国市场。首先获益的是拉美国家，该地区的制造商们满足作为幕后英雄而照单生产，忽视了自己品牌的打造和技术创新和提升，当成本优势丧失后被市场所遗弃，形成了经济学上的拉美现象。现在全球制造业正向包括中国在内的亚洲转移，这是机会也是挑战，当然中国不会重蹈拉美国家的覆辙。三、谁来终结渠道零售商？
未来的家电流通渠道不会是一家或几家渠道零售商的通吃天下，而会是由全国性流通巨鳄和区域性连锁专卖店和传统渠道以及新兴零售业态的有机构成。大型连锁专卖店扩张的脚步会因多种原因停滞。 其一、对于厂家和渠道零售商间的不对等交易关系，在市场经济体系逐渐完善的背景下，必将会遭遇国家政策方面的干预；制造商们自身保护意识的增强必将促使他们抛弃自己的小算盘形成行业利益联盟，通过协会来集体抵制来自渠道的挤压。
其二、制造商们的不断造反和另起炉灶。继格力和国美冲突之后，志高空调和福建三联也因为几乎同样的原因而大动干戈，这证明在众多制造商和渠道零售商平静合作的外表下隐藏着随时爆发的矛盾，一旦格力证明了自己的成功，会有更多的家电商学会说“不”，那是渠道零售商所不希望发生却很难阻挡的。更有力的冲击来自于大型家电制造商们的另起炉灶。有战略思维的制造商们从来没有停止过对渠道模式，特别是具有差异化并可以完全由自我掌控渠道模式的探索实践。2001、2002两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”和“百城千店”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠，因而长虹空调的品牌知名度和市场销量均获得大幅提升。有关统计显示，长虹空调2002年实现销售116万套，在2002年整个空调行业十分危困的境地中脱颖而出，成为中国空调行业中一匹强劲的黑马。2003年4月10日，长虹在八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陕西、广西、安徽、四川和重庆）的空调仓储直销中心店同时开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销与传统营销方式比优势十分明显，遍及八省一市的117余个地市、786个县5000余家长虹空调仓储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。ＴＣＬ当年通过渠道拓展而得以顺利成长，销售渠道发展的鼎盛时期，销售人员高达１?３万多人，２００１年ＴＣＬ销售网络第一次变身，主要针对两个方面而为：一是通过裁减冗员提高效率、降低营销成本；二是调整销售公司的职能，强化分公司的销售职能，弱化管理职能，为充分利用这个庞大渠道资源，ＴＣＬ试图通过经营品种，实现渠道资源共享等方式提高其利用率降低相对成本。2003年8月，TCL将乐华品牌纳入旗下，和TCL彩电一起博弈中国市场。而在此之前，TCL已经在国内十几个省代理销售飞利浦彩电，还将在若干省份代理销售松下彩电。 此外制造商的资本也不排除有进入流通环节的可能。 尽管国美等渠道零售商被人们想当然地认为是新兴连锁专卖店，具有统一采购、规模物流、信息化管理等“卖点”，而且也好象是符合发达国家流通发展趋势，但其实质上仍摆脱不了传统零售业的基本特征即依靠门店的数量和空间来扩大规模，成本控制能力有限无法提高赢利能力。在新经济浪潮到来时，其经营理念已经落后；我们可以说它们很时髦，但是不能认为它很先进。现代信息技术的发展和营销理念的创新必将对传统的零售方式产生巨大的冲击，电视购物、网络直销渠等新营销模式大行其道，渠道零售商们的大型专卖店是消费者看样和订购的场所，也是最大的无法克服的成本所系。而由于家电是耐用消费品，价格相对昂贵，消费者购买时需要理性决策，象快速消费品那样的冲动购买几乎不会出现；同时家电产品功能的普及化和家电产品的同质化又使消费者购买时的培训过程简化，非常适合电视或者网络直销。 象开食多店一样开家电连锁店：不管你是制造商还是零售商，只要在一个城市你具备开几十家食多店的经济实力就可以开连锁电器专卖店。每个门店只需具备主要产品的样品或者干脆象手机专卖店那样摆设产品的模型和产品的介绍资料。消费者根据网络或者电视广告信息来到就近的门店通过看样定货交款留下家庭地址，就可以回家坐等专业人员送货安装。由于门店小地处居民区因而费用较低，故可以更多的让利给消费者并方便消费者购买。而大型专卖店可能会有很多的观光客，而落单者大幅降低。 象点快餐一样买家电：通过网络查询以及电视广告消费者了解了产品的功效和价格以及服务方式，经过了充分的家庭集体决策，完全可以通过电话直接下单，交易和在收货和安装同时完成，“我住XXX请给我送一份外买”，今后买家电就会出现同样的方式。由于采用以网络为主体的销售工具，零售商可以通过智能化软件来完成帮助消费者决策。当消费者把自己的房间面积、家庭成员消费预算以及未来计划等参数输入系统后会得到多种参考方案，实现了真正的个性化消费。 当这些场景实现时，回顾今天的争论已经是非常可笑了。 作者樽粮,专业从事营销战略规划、区域竞争策略、品牌战略管理、整合营销传播、产品上市策略、营销系统诊断、企业招商策略以及营销培训等。目前樽粮在广州为企业提供长期咨询服务和短期项目合作。
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