爱华网历久不衰的企业的成功关键在于稳定的成长。因而管理者不能听任企业自由发展，他们必须选择一种能在较长的时间内给企业带来持续销售增长的战略规划。一时突飞猛进的战略规划常常不利于企业的成长。一个好的成长战略往往抓住了企业扩张的关键点，而其中最重要的是支持企业扩张和多元化发展的技术诀窍和组织结构。这样的战略关注企业内部，而非关注竞争对手可能做什么或哪一类技术变革会引起产业变革。
驾驭企业战略性成长的是企业拥有的一系列能力。本文将根据三家世界知名企业的成长经验，给出三种企业战略性成长的基本模式，其中无所谓哪种模式最优，关键是要考虑组织学习、知识获取以及知识传递的基本原则。
规模化成长模式缔造了网景
更多地从事你所擅长的
规模化的重点应放在具体产品、技术和细分顾客群上，它立足于对有关产品、技术和顾客的一种连续的观点。规模化还要求一个企业能迅速实践它的想法。
Netscape(网景)的创建者认为lnternet将彻底改变人们工作和交流的方式。为此他们着力于开发基础性的软件，希望以此使企业位于新网络化世界的核心地位。Netscape的创建者之一Jim Clark曾说过："摩托车赛中有一条公理，它完全适用于科技产业：快速启动，不断前进，否则就会失败。"在两年中，Netscape通过迅速增加各种不同的服务器，打开企业内联网和外联网的新市场来保持成长动力。接着，Netscape转向电子商务，所有这一切只用了四年时间。
1.积极投资
企业要通过规模化实现成长，就需要围绕核心技术和供给来提升产品开发能力，利用现有的分销渠道满足新客户群的相关需求进而拓宽产品线、增加营销力度。而这些又必须以增强生产能力，扩充企业基础设施为基础，如何建更大更好的信息系统和核心人力资源管理系统，以便迅速招募和培训员工。
通常在出现明显的销售增长前，企业就必须进行积极的投资。如果Netscape在看到成长时才进行投资，它将面对比过度投资更严重的问题。
2.专业化和标准化
高速成长的企业通常在财务会计等领域进行集权化和标准化管理以控制日益增加的业务往来。起初它们有一些简单的职能机构，随着企业的成长，它们在与特定产品和地域市场相关的分支机构中复制这些职能部门，由更小的团队来服务特定的细分市场，并对所需的资源进行管理。Netscape从一个小规模的研发团队发展到独立的浏览器和服务器产品的R&D机构，再到独立的电子商务和网页的R&D机构的过程中，充分实践了职能领域的专业化和标准化。
3.知识融合
要进一步改进和开发利用现有产品、流程和营销诀窍，核心人员必须能快速学习并分享洞察力和技术知识。Netscape的合作者Mark Andreessen和Netscape的核心编程人员在设计Mosaic期间，获得了极其珍贵的设计经验和对市场的认识。但他们缺乏必需的经费、管理技能和组织能力。Jim Clark成了不可或缺的人物，因为他知道如何将一项技术变成一项业务，如何吸引人才和积累其它资源。
同时，Netscape 必须吸纳许多新人，Clark雇佣了一些年轻的程序员，并阶段性地从计算机和电子产业中招募有经验的人员担任兼职工程师及专家，然后将这些兼职专家的知识同企业专职员工的知识进行融合。
4.结构调整
为了实现知识的分享，一个企业必须建立正确的组织结构、业务流程和企业文化。在Netscape的成长过程中，它一直努力维持小企业所特有的创造性和变革能力。1996年下半年，它对既有的产品大类进行重组，进一步对产品种类进行细分。细分后的每一类产品都有自己的总经理，该经理全面负责自己管辖的产品。
这样的安排有一定的缺陷，如缺乏合作、重复劳动，以及会发生一些原本通过群策群力可避免的错误。1997年，Netscape决定细分后的各类产品都必须直接向Andreessen汇报。公司的这一决策有效地集中了对产品开发的管理，给予了Andreessen否决项目的权力，同时迫使编程人员同客户之间进行更多的知识分享。
5.尽早向顾客学习
Netscape通过向顾客学习，发现了intranet市场。此前，瑞士的一家大银行将Netscape的浏览器和服务器技术用于它的内容合作网络，从而使雇员通过使用internet交流备忘录能很方便的分享信息。Netscape迅速认定intranet是一个新机遇，并将intranet的理念拓展到创建Extranet。
复制成长模式缔造了宜家
在新领域中重复商业模式类似于规模化，复制源于一种对产品、技术和顾客的连续观点。但与规模化不同的是，这一成长模式必须包含地域扩张的目标。
IKEA(宜家)的创始人Ingvard kamprad信赖瑞典的设计技术以及能将充满吸引力的生活方式传递给年轻人的商店氛围他走出瑞典，通过对大众都能消费得起的新产品进行积极营销，使欧洲的家具产业大众化，是复制战略的经典一例。
1.平衡标准化与适应能力
复制一般都要将企业的经营诀窍集中发送到新地域(例如通过建立海外分店或特许经营)。而地域扩展过程中企业往往难以既保持一致性，又作出改变以满足当地的需求。但细致妥善的安排可平衡标准化和适应能力。
在海外市场上复制营销方式是十分重要的，但当地市场的反应是企业获得长期成功的关键。在新的地域市场中，企业也许应选择将生产和管理职能集中到中央，或复制这些职能。集中生产能降低生产成本，而复制生产职能则能提高企业柔性。
复制的业务单元必须实施标准化的人力资源管理活动。通过将用工、培训和薪酬标准化，企业能够实现在分支机构中的雇员流动。通过人力资源管理的复制，雇员可以在为顾客提供一致性服务的过程中顺利地分享新理念和经验。
2.复制基本结构的关键部分
地域扩张需要简单的程序和足以应对不同背景雇员的工作流程。一些企业使用"黑匣子"(如书面及在线的手册或影像资料)的机制。这样的"黑匣子"一般包括企业选址、法律顾问的使用、员工的招募与培训及店面的布置，还可能包括有关如何在非工作时间为代理商服务或建立一个如何维持商店经营的规划的具体说明。"黑匣子"应易于获取并能帮助世界范围的雇员和经理人员完成重要使命。一个简单的"黑匣子"有助于企业在新的区域建立新的分支机构。
IKEA曾经使用过"黑匣子＼在欧洲的扩张过程中，IKEA的一个负责扩张的小组在欧洲各地实施复制一一购买土地、雇佣员工、建立家具分销点以及决定新店面的布置。在新店开张前两个月，一个负责第一年运作的工作小组进入当地，而负责扩张的小组则开拔到下一个地方。负责第一年运作的工作小组接管工作后着手培训员工，安排商店开张的有关事宜，并建立起企业的运作规程。然后IKEA组建一个当地组织来运作企业。IKEA这一负责全球扩张的团队代表了一种从各个新分支积累技能并将知识扩散到更新的运作实体的理想机制。
3.意识到局限性
期望"黑匣子"始终有效难免过于天真，因为顾客的偏好及雇员的背景差异非常大。1986年当IKEA扩张到美国时，它就发现美国的消费者在购买习惯方面同欧洲消费者有着细微但十分重要的差异。比如除了电视广告外，他们需要货架陈列，而非产品手册。
另外，"黑匣子"对新要求可能不敏感。一个通过复制成长起来的企业必须能迅速的学习、修正那些不适用的运作规程和产品，并使那些创造它们的人意识到新的要求。这对于那些快速成长的年轻企业在激烈竞争的海外市场上实施扩张尤为重要。高层管理者和管理系统的核心部分必须具有修改那些曾为企业带来戒功的信条所必需的开放性和柔性。局部扩张模式缔造了SAP
有选择地发展业务空间
企业的产品线可能已不再具有发展潜力，或竞争对手已成功拷贝了企业的核心能力，或企业已没有新的海外市场可扩张，在这种情况下局部扩张——选择较小的业务范围积极地发展——也许是企业最优的战略选择。
SAP是当前世界最大的软件公司之一，在尝试进行局部扩张前既经历过规模化也经历过复制。该公司最初专门从事ERP系统的设计，它早期的产品只支持很小一部分的资源流。1989年，SAP发布了R/2，它使该企业在此后3年多的时间里销售额增长了一倍多。1992年，该公司又发布了R/3，实现了资源规划的整合，并使SAP名扬全球软件业。
1.平衡新、旧业务单元
局部扩张的独特在于它着眼于发展独特的能力和创建全新业务——一个企业利用自己的资源和知识通过新的、自主的业务单元和独立的分支机构来开发新业务领域。局部扩张是有风险的，因为业务单元之间不可能完全平衡地占有企业现有知识和资产基础。因此，每个新单元都应该重新使用既有的产品技术、生产流程、组织流程和客户信息，并用新的方法将这些资产进行组合。1996年，SAP发布了具有网络界面的新版R/3。该产品的发布激发了SAP对电子商务解决方案的进一步开发，并促使该企业实施新的成长战略。此后它又推出了rnySAP。corn，这是一个以门户网站为基础的市场，它方便了从事不同交易的客户之间的交流。2000年3月，SAP又组建了SAPMarkets，以分散电子市场活动的风险。
2.平衡不同途径的知识组合
非正式途径和正式途径对于知识在企业各单元之间的流动而言都是必需的。非正式的人员结合有助于不同团体中的人员建立信任和分享经验。在SAP的组织中经常交流是一件自然而然的事，这使SAP看来更像一所大学。
然而，非正式的结合一般集中于短期项目，高速增长的企业需要通过更正式的知识分享来补充非正式的知识分享机制，如鼓励来自不同部门的经理和员工定期讨论的战略规划流程等，企业还可以召开定期的会议或将有经验的员工在企业各部门间进行岗位轮换。
3.评估和监督
像风险投资家那样有选择地评估和监督新的业务机会可以使企业获益。首先，当地企业家构思业务概念、设计业务规划、组织风险团队和构建业务单元，然后从高层管理者中选派代表担任投资者，同时也是监督者和建议者。
4.向顾客、合作伙伴和竞争者学习
通常知识来自于顾客的反馈或领先使用者。SAP曾邀请有兴趣的顾客同企业开发人员共同参与了约50个项目。同Nokia的战略联盟不仅使mySAP。com拓展到无线移动领域，更重要的是它在SAP产生了有价值的学习。
当一个企业通过局部扩展来实现成长时，它的竞争对手可能是潜在的，但企业必须建立特定的系统以收集和分析有关既有和潜在竞争对手的信息，并将其汇报给决策者。
在"依次"与"重叠"中成长
要确认一个最适合的战略，企业必须以高瞻远瞩的眼光来比较这三种战略。规模化最简单的，企业只需要学习如何能更多地完成它已经在做的事。复制比较复杂，需要企业学习如何将它所知道的应用于新的地域市场。对于知识整合要求最高的局部扩张，它要求企业收集足够的有关新竞争对于、新产品和市场机会的知识，但同时它也使企业逐步实现从相关业务领域到不相关技术、产品和市场的多元化发展。
拥有处于在不同成长阶段的业务单元或分支机构的大公司可能希望同时采用规模化、复制和局部扩张战略。但对于大多数处于成长初期的企业而言，最好是管理者能够依次采用三种成长战略。各战略在实施过程中能有所重叠，就如SAP所做的那样。一个成功的企业可能首先试着将其基本业务规模化。当它达到规模化的极限时，它可能应开始将它成功的业务模式复制到海外，同时继续尽可能地强调规模化。最后，企业应尝试局部扩张，利用新的业务单元或子公司在母国市场上实现多元化，之后再在海外市场上实施多元化。
