合伙人酒 中酒“合伙人”



虽然Rauf E.Malik来到中国大酒店也不过才一年零三个月,时任酒店总经理的他提起理想中的“中国大酒店人”,他却希望那是一些能在酒店内长久工作的人。作为总经理,他认为自己最重要的事情是:在后台服务好每一位员工,然后酒店的员工才能够给客户提供更好的服务,酒店才能够获得更多市场份额。

  

  每人都是“合伙人”

  《21世纪》:万豪国际从1998年才开始管理中国大酒店,而在此以前中国大酒店已经有十四年的营运历史,那么现存的管理体系有多少万豪特色?

  Rauf E.Malik:中国大酒店的现存机制都是建立在万豪国际的文化基础上。人力资源部门是酒店的心脏,它的主要职能是进行人力资源储备、服务内部员工,并且致力于建立完善的工作环境。万豪的文化中很重要的一点是:如果你妥善对待你的同事,那么他们会对工作认真负责。因此在酒店内,我们创建具有友好界面的人力资源政策和程序、有竞争力的薪酬制度,同时我们把员工当作“内部客人(internal customers)”一样对待。在酒店内,我们不采用“员工(staff)”或者“雇员(employees)”这类称呼,我们反而称员工为“合伙人(associates)”。

  《21世纪》:这仅仅是称呼上的变化,问题是有哪些具体的政策或程序能确保你们是在善待“内部顾客”?

 中酒“合伙人”

  Rauf E.Malik:首先,任何来酒店应聘的人,我们都把他们看成是酒店未来的宝贵资源。我们尽量让面试显得更人性化一些,我们会在面试中提供欢迎茶(welcome tea)。在这个组织架构里,我不是在最上端。如果将组织架构简化,就可以看成我的上级、我、我的员工以及顾客。我是在后台,我的一个重要任务是让员工保持心情愉悦。在酒店里,我们每季度开一次开互动会议,不同部门都会有人参加这个会议,我借此来评估目前酒店的工作环境。同时,每年我们都会做员工意见调查,我们的问卷一共52个问题,主要了解员工的工作状态。员工填完后,这些问卷汇集到部门主管那里,最后也会传递到我这里。最后,每年的5月23日是“万豪日”,在这一天内,我们会通过各种方式来感谢我们的员工。去年在中国大酒店内,我们将所有员工的家属都请到酒店来,带领他们参观酒店的不同部门,并可以动手参与,以此让员工的家属能够以他们为荣。这也是为了让员工的工作能变得更轻松。

  寻找“长久性”

  《21世纪》:你提到了招聘,你们在应聘者身上寻找哪些素质?

  Rauf E.Malik:我们寻找积极、牢固的知识结构、语言能力、热情好客的素质,事实上的细分会有很多,最基础的是我们希望他能表现出对万豪,以及对服务的热忱。我们在面试的时候,会注意观察这个人的性格,并判断他的性格是否和公司文化互相融合。最后,很重要一点是,我们希望找到的人是想在酒店长久工作,因此要找到有优秀的人是一件很困难的事情。

  《21世纪》:你们强调新员工能够长久地服务于酒店,反过来你们通过哪些方法来留住他们?

  Rauf E.Malik:首先当然是找到合适的员工,让他们和公司一起发展,其次只要他们在酒店内工作,就会接受到内部全面和持续的培训。新员工进来以后,大约要接受一星期到一个月的培训,之后他们自己选择到一些具体的部门,继续接受部门的培训,这主要涉及到岗位的技能和技巧。当然了,有些人发现自己不适合那个岗位,这时他们可以申请到其他部门去,只要那些岗位正好有空缺。我相信,我们的员工流失率是行业内最低的,比其他酒店都低。不过,由于公司的保密政策,我无法将这个数据透露给媒体。

  

  强制性培训

  《21世纪》:酒店是一个很典型的行业,从某个角度来说,你们提供的核心产品就是服务。因此,培训对许多酒店集团而言都十分重要,中国大酒的培训系统有何诀窍?

  Rauf E.Malik:事实上,我们的培训是强制性的,例如作为总经理,我每年都必须完成48-72小时的培训。如果我没有完成,在我的档案上会有相关记录。在万豪的每家酒店,总经理都要亲自来负责这些培训落实。我们80%的培训是在酒店内部,就是对基层员工的培训,其余的20%培训是中高层管理者培训,往往是将他们送到其他国家或地区去。这部分培训产生相当大的费用,因为涉及到交通费、住宿费等等,具体的预算因年而异。

  《21世纪》:如果那些员工频繁地在一些部门内部调动,你们如何来评估他们?你们如何确保酒店的评估体系公平、公正呢?

  Rauf E.Malik:首先,我无法十分肯定地说我们的评估体系能让所有的人都觉得公平。我们的评估体系的基础是在每一个层级建立沟通平台、辅导平台以及反馈平台。在我的前一份工作中,如果一个员工去见老板,这是一个警示的信号。在中国大酒店,我们称之为“辅导”。如果某个部门总监找我诉苦,我倾向于问他两个问题:“你现在碰到什么困难了?”、“我怎么才能帮你?”。这是一种双向沟通,最后我们会确定采用什么行动方案,然后他会回到部门去执行。这种沟通不仅是我在采用,在中国大酒店内,每一个部门都会采用这种开放式的双向沟通机制,每一个总监对他所在部门内的员工都存在这样的辅导责任。

  《21世纪》:在什么情况下,你们会解雇员工?如果今年你没有达到公司设定的业绩,你会被解雇吗?

  Rauf E.Malik:我想我首先会得到辅导。总公司会派人来,然后调查为什么今年我们落后了?为什么没完成指标?然后他们会给我们意见和报告,我们会认真研究这个报告,并且制定出行动方案。总公司会对方案的执行情况进行监督,然后他们会评估我是否合格。当然了,解雇是最后的路径。

  

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