爱华网决策杠杆，对企业经营来说，似乎是个新名词。我们知道企业经营过程中可以采用财务杠杆，经济杠杆，类似的经营工具可以对企业的发展起到非常重要的作用，这一点已经得到了广大企业管理者和研究者的共识。然而，这里提到的决策杠杆，其实并非是一个新名词，而是管理者在企业经营过程中一直在使用的一种思维方式和决策工具。
在此，首先要澄清的是，决策杠杆的意义，和财务杠杆、经济杠杆等是有着根本区别的。财务杠杆、经济杠杆在企业经营过程中往往是作为一种工具来使用的。而决策杠杆，则首先是一种经营思路，或者说是一种经营原则，其次，才是一种经营工具。
决策杠杆的理论，并非仅仅局限于企业经营；这套思路，可以用于大多数决策过程，比如国家管理对是否申办奥运会的决策，发展某个城市经济是否从交通做起的决策，再比如高考学生选择那所大学进行深造，一个优秀员工决定是否跳槽。从本文的初衷出发，为了将这个理论融合到企业经营过程中去，对企业经营过程进行有效指导，在本文中，我们围绕企业经营来具体阐述决策杠杆的含义和作用。
企业经营管理要解决的问题是什么？盈利？员工忠诚度？企业品牌？可持续发展？或者其他？很难给出一个标准答案。但仔细分析一下，也许这个问题并不是非回答不可的。盈利，员工忠诚度，企业品牌以及其他各个企业经营要素，在企业发展的不同阶段，它们的优先级别是不同的。当一个企业人心涣散的时候，首先要解决的问题是员工凝聚力和忠诚度问题，我们可以短期削减盈利，增加投入到人力资源方面的费用，由此来想方设法解决问题；或者，当一个企业濒临破产，首先要解决的问题是让企业生存下去，而远期的可持续发展能力方面的考虑，在这个阶段就会显得优先级相对较低。
马斯洛的需求理论，尽管是针对人性而言的，似乎对企业经营并不适用；但，马斯洛需求理论的根本逻辑，三句话：低级需求得到满足，上行至高层次需求；高层次需求得不到满足，下行至低层次需求；特定时间片断，具有主导需求。这三句话的逻辑，在企业经营管理方面，是完全适用的。因此，企业经营管理在不同阶段，需要解决的问题是不同的。由此可以得出，企业经营管理的内容可以归纳为，在什么时候需要做什么，怎么做。两大问题的处理，构成了企业经营管理的主要内容。而如何处理这两大问题，则是众多决策和执行的组合。决策杠杆理论提供的，是一种辨证的决策思维，也是一种平衡取舍的决策工具。
决策杠杆理论是一种动态决策思维。前提是，决策杠杆理论的各个组成部分都是动态的，可调整的。该理论所处的环境，概括来说，是一种资源有限的环境。因而，决策杠杆理论的核心内容可以总结为：在有限资源的环境中，动态地做出最合适的决策，并且该决策标的是可行的。
所谓杠杆体系，是由支点，杆子，施加在杆子上的外力，来撬动杆子一端的物体。把支点看作是解决问题的切入点，杆子看作所具备的资源，称为资源杠杆，外力看作是决策和执行者的动作，而资源杠杆一端的物体则是决策标的物，这样以来，决策杠杆体系就建立起来了。决策杠杆理论研究的问题就是，如何通过支点，资源杠杆和外力的配合作用，来支起位于杠杆另一端的决策标的物。
下面，我们对每一种杠杆形态进行详细分析，这些分析则构成了决策杠杆理论的所有内容。首先声明的是，下述讨论的每一种杠杆形态，只涉及一个决策标的物的处理问题；对于决策组的讨论，暂不在本文论述范围之中，但这并不表示，决策杠杆理论无法解决决策组的问题。对于决策组的解决方案，可以采用多个决策杠杆来共同处理，由此产生的时序，资源协调，决策标的优先级问题，将在以后的理论补充中进行阐述。
一、 基本杠杆形态
基本的决策杠杆形态如下图所示（图1）。决策标的位于杠杆一端，可利用资源已经具备并组织到位，问题切入点，即支点已经选定，由此进行外力施加方面的讨论。
现实经营决策中的状态可以看作是这样的情况：已经确认决策目标，也就是说，一件事情已经确定，面临的问题是做还是不做，以及如果做则应该怎么做的决策。同时，问题的切入点也已经确认：这个问题我们应该从哪个方面着手开展决策工作。另一个假设是，具备可调用的资源对决策可以进行足够的支持。
对于基本的决策杠杆形态，需要考虑的问题如下
1． 需不需要添加一个外力来推动这个决策的实施？
2． 外力该如何施加？
3． 外力应该由谁来施加？
4． 需要多大的力度？
第一个问题，是关于做还是不做的问题。决策标的、切入点和资源的确立，已经确认了这个决策的可行性；至于是否必然需要实施，在决策杠杆理论中表现为外力是否需要添加的问题。
用马斯洛需求理论的逻辑来说，需求已被证明可以实现，那么接下来要考虑的问题是，低层次需求一旦得以实现，高层次需求就会产生；高层次需求得不到实现，那么便会降低为低层次需求，而特定时间片断具备主导需求，只有主导需求得到满足，才会出现整体满意的可能性。由此，做与不做，在条件具备的情况下，其外延意义要比其本身重要得多。
拿企业经营过程中的案例来解释：
一个企业完成原始资本积累，企业面临一个重大决策：主营业务是否需要进行重定向？
在这个理想的简化决策模型中，现实状况是企业具备了相应的资源和实力进行重定向，也可以假设重定向的目标已经找到，比如建筑商面临转型成为房产开发商，再假设如果转型，相应的管理和资源也能够跟得上。在这样的情况下，做与不做，决策的根源在于收益分析，这是一个最基本的决策原则。综合企业经营的现状与预期，如果该决策带来的收益大于支出，则可以开展；反之，就没有执行的必要。当然，如果有更好的决策标的，那么从根源上就否定了这个决策的必要性。需要指出的是，这种收益分析不能够仅仅局限于经济或者财务收益而言，而是要进行综合考虑，需整合企业经营的各种目标，采用一套合理的衡量标杆，才可以确认综合收益和支出（或者损失）；特别要重视的是机会成本和决策结果伴生产物的影响。再比如加薪决策，一方面可以激励员工的工作热情，但同时也提高了员工对于下一次加薪的心理预期，如果处理不当，更会导致因相互攀比而心理失恒。这就是需求理论逻辑的表现。一个处理这个事件很好的做法是，让员工永远处于需求上的半温饱状态。
第二个问题，外力该如何施加？对于杠杆来说，产生最大力距的必要条件之一，是外力以90度方向作用于力臂离支点最远处。而对于决策杠杆而言，问题在于决策层或执行层该如何发力。
好钢要用在刀刃上，这是一句非常通俗的比喻。对于这个问题，是最好的解释。如果决策者即在决策过程中起主导作用，又在执行过程中抓住不放。在很多情况下，这并不是一件好事：一方面个人或者局部组织成员智慧有限；另一方面，决策者占据了主要发力点，而执行者就无处发力了。合理的管理执行架构分工，可以确保决策外力以最佳角度施加到最合适的点上，保证力矩最大化，这明显是一种节省资源的有效途径。
第三个问题，外力由谁来施加？撬动杠杆的外力至少应该由两种力量组成，一种是决策力，另一种是执行力。决策力，是决定做与不做以及该怎么做的力量；而执行力是决定实践过程中到底做了什么，也就是保证决策的实施结果尽量与决策的初衷尽量吻合的力量。这两种力量都必须完善地应用到资源上，将杠杆撬起，从而使决策目标得以实现。
往往在具体的企业经营决策过程中，这两种力是相互交叉相互影响的。一个经营完善的企业，总是能够获得一种良性循环，决策力越强，执行力也就越强；但很多存在问题的企业中也会发生决策力加强，执行力没有变化，甚至有些企业里还会发生决策力和执行力的强度存在反比关系，这是非常悲哀的。
将这两种力量的施加者进行分工，并在两者之间建立良好的沟通关系和监督反馈机制，是形成决策力和执行力进行两性循环的有效途径之一。
第四个问题，需要多大的力度？决策杠杆理论处理这个问题的原则是，在找准支点和充分利用所有可供使用资源的前提下，用最小的外力合力来撬动决策标的物。形象地说，决策杠杆理论还认为，如果使用5牛顿外力可以撬动决策标的，那么施加6牛顿的外力，也就产生1牛顿的力量浪费，这是没有必要的，而且也是需要杜绝的。当然，这里隐含了一个前提，那就是决策标的物实现的进度要求，在此，我们认为综合考虑外力施加的情况下，进度要求已经包括在外力作用与资源和决策标的物的边际分析中。
二、 支点不确定的杠杆形态
这类决策杠杆形态与基本杠杆形态的区别在与支点的不确定性。如图2所示：
这种杠杆形态是由支点的可选则性或不确定性决定的，也就是说，在决策模型中，问题的切入点不同，导致整个决策杠杆的形态不同。假设决策标的物不变，进行决策时，支点的迁移将产生对资源和外力需求程度的变化。支点离标的物越近，则对资源或者外力的需求程度越小，反之，则对资源和外力的需求程度越大。隐含的意义是，决策切入点越容易进入问题的根源，那么相应的解决方案就越容易寻求。因为支点确认的本身，就产生大量对资源和外力的需求。
现实决策过程中，这一点可以理解为如何对症下药的研究。例如，企业的营销管理过程中发现问题，产品很好，渠道很好，价格很好，广告做的很好，营销激励模式也很好，看上去什么都好，但产品销量就是上不去。由此，产生一个决策标的，那就是采取行动，提高产品销量。可使用的资源是非常丰富的，外力的施加也不成问题。那么提高销量的关键问题在哪里？这就是支点选择的问题。
可以采取进一步增加资源的方法，增加费用，进一步拓宽渠道，再次提升产品性能质量……，花了大量的精力物力，销量是有所提高了，但似乎仍然没有达到预期的目标。问题到底出在哪里？
经过对以上决策切入点的研究，终于发现，问题出在人的身上。尽管企业拥有得天独厚的产品和其他资源，但人力资源方面却存在着非常大的不足。也就是说，营销人员的素质非常底下，工作没有热情，费用大量浪费，客户没有进行有效跟踪服务，等等。有的企业宁可雇佣一百个没有任何营销经验的员工，也不愿意接受一个熟悉市场经验丰富的营销专家。这就是问题的结症所在。
因而，处理以上案例，把人力资源作为最佳切入点，简单地雇佣较高素质的营销人员和营销管理人员开展工作，就可以用很少的资源和外力，撬动整个决策标的。这，就是支点的作用。
三、 多支点的杠杆形态
多支点的决策杠杆形态是决策者在做决策分析是最常见的杠杆形态。问题的切入点找到了，而且解决该问题具备多个切入点。如下图所示：
多支点的决策过程，处理不当，会导致一加一小于二的不良后果。从上图可以看出，位于底位的决策支点在整个杠杆中，对决策标的物的上升，起不到任何作用；但同时，这个支点的存在，也给改决策过程增加了一个保险系数。一旦外力变小，不足以支撑起决策标的物的时候，第二支点起到了一个下行限位的作用。
由此可见，多个支点作用在同一个资源杠杆上的时候，对事物向期望发展方向的运动并没有起到决策者预期的效果，充其量只是起到了一个保险作用。原因是，多支点的决策杠杆体系，在外力施加的过程中会导致除了单一支点之外其他所有支点与资源的脱节。这在企业经营管理过程中，也是具有指导意义的。
再拿上面提到的如何提高产品销量为例。经研究发现，该问题共有三个切入点，一是渠道不佳，二是产品性能欠缺，三是营销人力资源有问题。另外发现，渠道不佳并非由于渠道规划存在缺陷，而是因为人力资源不完善导致渠道规划未能得以充分实现。
解决这个问题，我们可以看出，渠道问题和营销人力资源问题可以在同一个决策杠杆上解决，而产品性能问题，并非营销人力资源的问题，而是研发方面的不足产生的。（在此，我们把问题进行简单化理解，其实产品性能不足与营销团队对市场把握不够而没有对研发部门提供足够的产品设计需求有关，这个问题不在此段论述范围之内）所以，产品性能问题需要通过另一个决策杠杆来解决。两个杠杆的共同点是，它们的决策标的物是一致的。
由此，我们把多支点的杠杆形态调整到图4所示，也就给问题的解决提供了相应的思路。
营销人力资源问题，作为第一杠杆的主要支点，而渠道建设，作为第一杠杆的保障性支点。解决人力资源问题的同时，努力解决渠道建设问题，其难度和效率是相对较低的，但却给人力资源建设可能产生的失误提供了一些保障，产品销量也有可能获得效果并不显著的提高，一旦人力资源问题得以解决，这个支点消失，那么渠道建设便成为第一杠杆的主要支点，至此，决策效果就会很快的表现出来。
产品研发方面，我们将这个决策作为第二杠杆来思考。一旦第一杠杆决策得以实现，会发现产品性能成了提高产量的主要矛盾。在这种情况下，第二杠杆的决策效果能够按期得以实现，就非常完美地解决了这个矛盾，从而使决策标的得以实现。
如果采用初始的多支点决策杠杆体系（图3）来处理这个决策标的，就会导致资源利用的混乱，每个支点在不同的决策执行时期，不确定地充当主要支点的角色，由此产生资源冲突，会导致整个决策杠杆平衡不定，从而使决策标的的实现变得遥遥无期。
四、 资源相关的杠杆形态
资源相关的杠杆形态如图5所示。假设决策标的、支点都已经确立，由此资源的多寡就成了整个决策过程中的关键因素。重提决策杠杆理论的原则是，在最大化可利用的非冲突资源的前提下，利用最小的外力完善落实决策标的。
从上图可以看出，外力的大小与资源的多寡成反比关系。尽量争取多的可利用资源用于决策，并不是说将单个决策的优先级提至最高的位置。可利用资源是相对而言的。所谓争取尽量多的资源用于决策，并非压榨企业的资源库，导致其他企业经营行为因缺乏资源而无法落实。这里讲的资源利用，是针对资源闲置而言的。判断是否争取了尽量多的资源用于决策，是看是否还有闲置的可利用资源没有被使用。对于决策执行过程中，存在资源闲置的观点，在此被认为是一种不可原谅的浪费行为，应该坚决抵制。
从上述论断可以看出，决策杠杆论的另一个根本性的观点在于，应该让决策者和执行者尽量减少单个决策过程中花费的精力，从而有更多的空间来思考、挖掘、执行企业发展的各种途径、方法和实践。
五、 决策标的物相关的杠杆形态
决策标的物相关的杠杆形态，其实是一种在资源短缺这种被动情况下做出的主动选择，如图6所示：
由于资源短缺的情况非常严重，当经过分析，认为即便选择最正确的决策支点，并在外力施加方面做出了最大的努力，仍然无法实现决策标的的完善落实。在这种情况下，决策者应该采取的做法不是盲目进行决策，否则这种管理经营行为将会给企业经营带来非常大的风险。如果假设风险已经能够确认，并大到企业无法承受的地步，那么这个决策就显得无法实施了。这种情况下，决策者是非常被动的，如何在被动的情况下采取主动，尤其是发生在当一个企业或者一个事件，不进行变革则肯定失败，进行变革，则也会失败的情况下。
正确的处理方法，只有通过改变决策标的物的内容和外延，来对企业或者事件进行部分变革；并需注意，这种变革决策将会给企业或者事件的发展带来至少些许改善。然后依托这些改善带来的收益，当然也是一种资源的增长，寻求新的决策支点，辅以新产生的资源，逐步对整个决策标的进行有效落实。
某企业成功上市，募集的资金为2亿元人民币。上市后，企业在投资方面的策略是一年内投资20亿的实业项目。从投资学的角度来讲，2亿元的现有资金带动20亿的实业投资项目，实现的可能性不是没有，但却存在着巨大的综合投资风险，而这种风险大到超出企业抗风险能力的地步。20亿元的年投资，在单个项目实施周期通常大于两年的情况下，经过仔细的可行性分析，发现实现的可能性小于20％。在这种情况下，决策标的物相关的决策杠杆形态就出现了。解决这个问题，可以通过上述分析，采用削减决策标的内容的方式进行。结合业界投资规律，一般来说，实业项目投资的资产放大率控制在5倍左右，对该企业来说是可以接受的。因而，在做企业投资战略决策时，充分考虑这个因素，将年实业项目投资总额控制在10亿元人民币的范围内，那么相应的财务、金融和管理执行工具就可以得到充分的发挥。
理论上，只要支点无限靠近决策标的物，那么资源和外力的重要性就显得不是很大了。但企业实际经营过程中，很难出现决策支点无限靠近决策标的物的杠杆形态。因此，我们只能尽量让决策支点靠近决策标的物，必要的资源和外力是不可或缺的。在上述案例中，资产放大率控制在5倍以内，这就是这个案例研究假设的最近决策支点，在这种情况下，资源为2亿元人民币，外力就是决策操作思路、金融财务杠杆以及经营管理方法。由此得出，10亿元人民币的年实业投资额是最合理的。
以上是一个利用决策标的物相关的决策杠杆形态来制定决策的典型简化案例。为了阐述决策标的物相关的决策杠杆利用方式，该案例已经经过简化。在实际经营工作中，作出相关决策，还需对企业的各种经营性因素加以综合考虑。
六、 外力数量相关的杠杆形态
外力数量相关的杠杆形态，如图7所示。这是一种比较现实的杠杆形态，在实际经营决策工程中，通常都会遇到。
在这种决策杠杆形态中，出现多种外力。把能够推动决策实现的外力称为正力，把阻碍决策标的实现的外力称为负力，企业经营决策过程中，总会出现多股有利于决策标的实现的正力，也会出现多股阻碍决策标的物实现的负力。决策杠杆理论对于处理这个类型的杠杆形态的原则是，充分利用可供使用资源，保留必要的正力，遏制但不绝对消除负力的作用，使累加正力矩大于累加负力矩，从而保证决策标的物的实现。这个原则，与决策杠杆理论的另一原则是一致的，即：让决策者和执行者尽量减少单个决策过程中花费的精力，从而有更多的空间来思考、挖掘、执行企业发展的各种途径、方法和实践。
多股正力和负力的产生，是有根源的。在此，我们分析正负力产生的原因。
正力，一般由决策支持者提供。决策者作为最大的正力提供方，所提供正力的作用点是在资源杠杆的顶端的，很明显，这个正力最有可能产生最大的决策力矩。其他正力，往往是由各个分支决策或者执行部门提供，如图7所示，这些正力作用在支点右侧的上方，从而产生正力矩。一个问题在于，是否可以让所有正力集中到资源杠杆的顶端？决策杠杆论认为，这是不可行的，也是没有必要的。分支决策者与执行者自身所处的位置决定了他们不可能和整体决策者一样，在资源杠杆的顶端发力。对于他们来说，作用点基本是固定的，因而，推动决策标的物的实现，只有通过加大正力的施加力度来完成。
需要指出的是，决策杠杆论认为，整体决策者施加正力的力度并非越大越好，只需保持合适的分量即可，而要留下大量的空间给予分支决策者和执行者在他们的位置上发力，这样，才能够保持企业经营决策和执行力量的平衡。实际经营管理的例子是，企业总裁没有必要对企业的每一个动作进行决策和实施，高层管理者事必躬亲的作风是不可取的，这将在很大程度上影响他们投入到全局经营的精力和思维。对于整体决策者，合适的工作作风可以用足球比赛转播来比喻，通常要将视线放在整体大局上，适时地给予某个重要细节的特写。
对于分支决策者和执行者来说，要将主要精力放置在自己位置上的正力添加上来，确保施加的是正力，并在适当的时候给予整体决策者正确的信息反馈和决策支持。
至于负力的产生，往往有四种情况。一种是决策反对派施加的负力，一种是消极派的不加力，一种是能力不足者帮倒忙 ，还有一种是分支决策或者执行失误导致对整体决策推进的阻力。
对于以上四种类型的负力，需要分开对待。
反对派施加的负力，并不需要花大精力坚决抵制，因为如果抵制这种负力所需投入的精力往往是无限的，而且这种努力对于大部分或者整个决策实施过程是持续需要的。根据决策杠杆论的原则，这种负力只要采取适当的遏制以及相应的平衡措施进行抵消。
消极派的不加力，再杠杆形态图上表现不出来，但在实际工作中往往会遇到，这种行为是需要抵制的，因为他们占据了资源，却没有将资源好好利用。
能力不足者帮倒忙，需要避免。这对整个决策过程的实施是一种无谓的牺牲，是一种对资源和整个决策投入的浪费行为。合适的人做合适的事，这也是企业经营的一个准则。
分支决策或者执行失误导致的对整体决策推进的阻力，这种负力可以在策划时期进行预防，同时对整体决策提供相应的风险防范和应急措施。一个原则是，预防甚于弥补。需要花较多的精力在风险防范方面，同时，一旦风险发生，也要有相应的弥补措施。
以上讨论了六种决策杠杆形态，这些杠杆形态构成了整个决策杠杆理论体系的基本表现状态。
在实际的企业经营过程中，这些决策杠杆体系并非独立出现的，而是以上六种形态的综合形式。在企业经营决策分析时，一个很好的方法是将决策过程分解为以上各种杠杆体系的独立形态，对单个的杠杆形态利用决策杠杆理论进行分析。但，最后把这些独立的杠杆形态进行整合分析，是必不可少的步骤。所有的最终决策，应该都是将这些独立的决策杠杆形态进行整合后得出的结论。
最后对决策杠杆理论作一个简单说明，在决策杠杆理论体系中，把资源和外力拆分为独立的两个部分。一些专家可能提出，外力也应该属于资源的组成部分。这种观点是正确的。但在决策杠杆理论中，把外力从资源中独立出来，是为了对该理论进行较为形象的说明。可以将决策杠杆理论中述及的资源理解侠义范畴内的资源，而外力则包括在广义资源的范畴内。显然，由此可以看出在决策杠杆理论体系中，将资源和外力单独列出，作为决策杠杆理论的两大要素，是不矛盾的。
