爱华网如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败，赢在战略竞争。
一、战略的重要性
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
（一）战略的迫切性
简要地透视一下本世纪以来的社会经济发展史，就可以清晰地发现战略管理产生的深刻的社会历史根源和经济发展对战略管理需求的迫切性。此时的企业发展有如下特征：
1、企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。
根据美国《福布斯》杂志的资料，早在1983年，世界上10个最大企业的年收入都在270亿美元以上。这种超大规模的经济实力连世界上许多小国都望尘莫及。在企业内，从总经理到作业线的班组长的管理层，已不是几个层级可以描述的。在实际的管理跨度中，也是今非昔比，一个总经理往往要经营十几个事业部。这些方面的变化使大企业的有效性和管理性变得相当重要。
2、企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。
虽然没有足够的证据证明企业承担的社会责任大小与企业的经营有直接的——对应关系，但由于企业与社会的关系都遵循这样一个原则：如果企业拒绝为社会承担相应的社会责任，那么社会就会通过法律或行政手段来迫使企业这么做。随着社会的不断进步，这种关系表现得更为显著。因此，企业在考虑未来发展时，必须充分注意它的活动对社会产生怎样的正面与负面影响，否则，企业将为自己的行为承担责任。
3、企业发展已从一业为主向多元化经营发展。
为了避免或减少企业风险，获取规模经济或稳定收入，许多企业已在不同的行业寻找最佳发展机会。在这种条件下，产业间的相互关联和波及效果势必影响和决定了企业的发展前景，对产业不进行战略分析似乎是不可思议的事情。
4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。所以，正是由于战略的迫切性，从而成为企业取胜的法宝。
（二）战略的重要性
公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。例如，20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁。同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。这两个案例将被用来说明公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要。
1、公司战略涉及到整个组织。
它包括业务的各个领域和各项功能，是通过把业务中各部分最好的实施方法有机结合起来而非简单相加而形成。IBM公司获得了一些成功，但在做出设计整个组织的战略决策时却速度缓慢并充满了官僚主义。而惠普公司在解决包括组织中的个人问题时总能表现出非正式、迅速和富有弹性的风格。
2、公司战略通常把公司某项业务的生存看做最低目标而把创造附加值作为最高目标。
在早期，IBM公司和惠普公司都关注创造财富，然后再由员工、高层管理者、股东和销售国政府来分享这些财富。到了1993年，IBM公司能否生存却无法预料了。
3、公司战略包括组织所从事的各项活动。
1993年，IBM公司要生存就需要对其所从事的所有活动做一次彻底的重新评估，而不能忽视任何主要方面。惠普公司能够继续投资并且拓宽所从事的业务领域，如涉足因特网。
4、公司战略指导组织和外界环境间不断变化的关系。
IBM公司面临的许多困难的根源是由于环境的飞速变革；惠普公司却能较好地适应外界环境。
5、公司战略是形成持续竞争优势的关键。
1990年，IBM公司已不能提供完全异于竞争对手的产品。实际上，仅仅通过依靠IBM公司的声誉，它就能够以高于竞争者的价格出售实质上相同的产品。对比一下，惠普公司的一些产品拥有卓越的质量而富于竞争力的价格。战略仅仅适宜是不够的，关键是优于竞争对手的战略。
6、公司战略对于增值是至关重要的。
而不是只有销售额、盈利能力、市场份额、股份收益率或其他类似的指标。从1991年到1993年，IBM公司出现了贬值，而惠普公司却一直持续增值。
最后，经过详细的分析发现IBM公司犯了许多战略性错误。多数评论家争辩说这可以用来说明公司战略的重要性。即使成功的公司也会遇到难以解决的战略性问题。公司战略可能包括意见不一和模糊不清的目标。例如，惠普公司的公司战略追求增加市场份额的目标可能与给股东分红的目标相矛盾。不像那些描述成功的功能性指标——我们的品牌占有率达到了吗？生产目标实现了吗？员工离职率降低了吗？公司战略处理的是那些复杂、模糊的以及不能简单概括的重要问题。
二、日本企业的奇迹
近现代社会里，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社会所需要的产品和服务。
第二次世界大站后，经过了30年的短短时间，日本这个原来相对落后、经济匮乏并饱受战争摧毁的岛国就创造了令世界震惊的经济奇迹。于是各种关于日本经济发展经验的论著纷涌而出，它们讲之归结为日本企业的长期计划、TQC（全面质量管理）活动、终身雇佣制、企业价值观乃至日本的文化传统、民族意识等等，但这其中不容忽视的重要一点便是日本企业的管理模式——战略管理。
以日本汽车成功进入欧美市场为例。人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺的情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地作出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。欧洲市场也是类似的情况。此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场霸主地位。随后，日本企业又相继在家电、摩托车市等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业。
同样，人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已。实际上，钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫，因此并未加以关注。相反，敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。于是他们当机立断，充分利用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表以投放国际市场。仅用几年时间，日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。
