爱华网2001年以来，全国就有部分地区陆续出现电力短缺现象。今年上半年，全国已经有24个省、市、自治区出现拉闸限电的情况，电力供应紧张问题再度凸显。
电力需求与宏观经济联系日益密切。电力需求弹性系数已经连续3年大于1。按照“2010年远景目标”的要求，到2010年全国发电装机容量将达到6亿千瓦，以2002年年底全国总发电装机容量3.53亿千瓦为基数来计算，要实现即定目标，每年需新增装机容量3000万千瓦。
我们对近期行业竞争形势的判断是：多家大型独立发电商在各自优势地区的基础上会积极向外扩张；新建项目的争夺将成为目前及今后一段时间的行业焦点；电力企业在资本市场上的竞争也将日趋激烈。
然而，从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益远远落后于国际先进水平。以经济收益为例，2002年分拆之前的国家电力公司的净收益率仅为1．4％，远低于国际一流电力公司高达近30％的水平，而这尚未考虑国内热电厂目前几乎还没有环保成本这一因素。而且，随着电力基建投资的剧增，预计2007年将基本上实现供需平衡，之后 “厂网分开、竞价上网”电改实施进程会加快，这将对电力企业的经济效益将造成进一步的冲击。对于发电企业来说，竞价上网将导致批发电价下滑，势必给发电企业的效益带来极大负面影响，因而，未雨绸缪，转变观念，加强内部管理，迅速提高运营效率将是热电企业正确的变革方向。
正是在上述行业大背景下，主业为热电厂的SDGY集团的两个最大客户分别上了自备电厂，造成SDGY集团的销售收入下降近30%，同时，另有两个客户也在筹划上自备电厂。雪上加霜的是，新上的自备电厂还高薪挖走了作为集团所属热电厂的汽电炉化车间主任、值长、运行班长等近30余名管理和技术骨干，使在岗的关键员工产生了剧烈思想波动。集团领导层深感企业改革的必要。为此，集团开始酝酿以薪酬改革为突破口的管理变革。
鉴于管理变革的复杂性和薪酬政策的敏感性，决策层希望借助外部咨询专家的力量，进行一次以薪酬体系为重点的管理变革，为下一步可能的企业全面管理提升和改制奠定基础。经过认真选择，最终确定聘请北京理实佳讯管理顾问公司帮助推进这次管理改革。
理实佳讯通过与客户交流，将本次咨询定名为“管理提升”项目，重点关注薪酬激励机制问题，方向是以薪酬改革为突破口，在配套完善管理模式的基础上为组织注入活力。主要内容涉及集团管理模式优化、构建薪酬管理体系和配套完善绩效考核体系。
一、SDGY集团存在的突出问题
1、 集团管理模式问题
SDGY集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有国有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。
突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
2、 原薪酬体系存在的突出问题
薪酬满意度调查结果显示：员工对目前的薪酬自我公平性不满意率高达71%；对目前的薪酬相对公平性不满意率高达66%；对目前的薪酬同业竞争性的不满意率高达89%；对目前的薪酬地区竞争性的不满意率高达67%。
事实上，SDGY集团是某市仅存的唯一一家国有集团，薪酬政策仍停留在80年代，薪酬项目多达23种，结构复杂，不能清晰简便地表现出薪酬构成。比例最大的基本工资和岗位补贴与工龄的相关程度分别达到87%和94%。现行薪酬体系明显表现出重工龄、轻岗位重要性和业绩，它体现的是为资历加薪的薪酬理念和分配机制。这种理念和机制制约着员工积极性的发挥，严重影响SDGY集团的发展。
3、 绩效考评体系存在的突出问题
SDGY集团已经有了一定的考评基础，主要是针对作为核心企业的热电厂和另一骨干企业化工厂进行可量化指标考评，集团职能部门的员工奖金全部与两个厂的考评结果直接挂钩。同时，热电厂和化工厂作为生产型经营单位，内部也初步建立了考评制度。存在的主要问题是没有建立针对机关职能部门和岗位的考评体系，致使“努力与否对个人岗位奖金没有影响”，强化了平均主义和大锅饭意识。
二、变革总体策略选择
企业的问题往往体现在一个个点上，而解决方案必须系统思考，整体规划，重点突破，分步实施。
而内部机制问题的解决就象发动机，是企业和员工产生动力和活力的根本和源泉，机制问题不触动，仅仅规划战略方向，或建设所谓的“企业文化”，最终也只是个空中楼阁，中看不中用。
为此，国有热电企业应首先建立企业“活力环”（参见图示），在整体规划的基础上，抓住关键，从三大机制入手，即建立：能上庸下的竞争机制；结果导向、业绩为重的评价机制；能者多劳、多劳多得的分配机制。这样，触动了观念，组织有了活力，还怕什么！
变革的实质是价值观念、行为方式和利益关系的重新调整，变革的关键点和难点是人的观念转变。因此在变革过程中要充分考虑到做人的工作，要营造变革氛围，引导转变观念，只有这样变革方案的出台和实施才是水到渠成，自然而然的事情。
本项目涉及组织与流程优化、竞争上岗，薪酬制度改革等，本质上是组织责、权、利的重新分配，加之传统国企观念根深蒂固的影响和体系内错综复杂的人事关系，稍有不慎，改革就会前功尽弃。
对此，理实佳讯凭借对国企咨询和变革经验的积累，在项目整体谋划上，采用了明暗两条线平行推进策略，明线是诊断调研和规划设计，暗线是变革氛围的营造。
特别是变革氛围的营造，通过内部报纸、局域网、理念培训、专题研讨等全面“地毯式轰炸”，使本次管理变革的实施阻力降到了最低限度，达到了“水到渠成”的境界。
三、解决方案设计
1、集团管理模式解决方案
通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到SDGY集团干部素质的提升潜力，理实佳讯项目组将SDGY集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提供共享服务，进一步提升1＋1>2的效果。
按以上思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。
2、 薪酬体系解决方案
在诊断分析和沟通的基础上，理实佳讯项目组确定了本次薪酬变革的目标和策略：“以岗定薪、按业绩付酬；确保关键管理人员、技术骨干和生产一线班组长以上员工的满意度100%；简单体力劳动岗位薪酬水平略有下降；薪酬总额略有增加；总体满意度不低于80%”。
接着，根据SDGY集团的现状和国企特点，在岗位评价、薪酬调查和薪酬测算的基础上，拿出了薪酬改革基本方案。该方案将集团全部岗位分为9个职级，级别越高，薪酬福利就越高。每个职级又分为不同档级，进一步拉开同一职级内的薪酬差距；为销售人员、技术人员规划了不同的职级跑道，并将原薪酬结构简化为岗位工资、绩效工资、年功工资、福利工资四块，以方便理解和使用。该方案基本满足了薪酬变革的总体目标，确保了关键人才的满意度且薪酬总额增加远低于预期，并对工龄长的“老员工”，进行了一次性工龄补偿，以解决“老员工历史贡献”问题，对此，客户非常满意。但“受损面”达到了29%，客户一时不能做出决断，怎么办？
客户的难题就是理实佳讯项目组的咨询课题，对此，理实佳讯项目组及时提出了6个解决方案，在广泛征求意见的基础上，客户最终选择了项目组重点推荐的“工龄特贴办法”。 这样，“受损面”降到了17%，受损的简单体力岗位任职者平均受损金额由120元下降到50元。从而，全面实现了本次薪酬变革的目标。
3、 绩效考评体系解决方案
考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。
配套完善绩效考评体系的目标：建立一套以SDGY集团战略为导向，科学、简单、实用的绩效管理方案；解决针对集团总部职能部门和关键岗位的关键业绩指标体系；搭好绩效考评结果与薪酬制度的接口；新绩效方案能够有利于提升各级管理者的领导水平，提升员工创造良好业绩的能力。
而考评内容是绩效管理中最重要的部分，考评内容就象指挥棒，集团对员工的期望，就是考评要设计的内容。考评是为了完成组织的目标，因此考评内容的设计要基于集团战略目标和客户需求，是将战略目标进行部门、岗位层层分解的过程，最后通过层层考评，引导员工向集团战略目标实现的方向努力。
项目组针对SDGY集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。
此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。
四、咨询效果与客户评价
通过集团管理模式设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，建立了关键管理流程体系，强化了职位管理，在此基础上组织了关键岗位竞聘和人员内部分流，使关键员工真正看到了希望。
通过薪酬管理体系设计，岗位贯彻了以岗定薪、按业绩付酬的理念，体现了内部公平和外部竞争性，确保了关键员工的满意度，促进了薪酬管理的规范化。SDGY集团党委书记兼总经理对此的评价是：“工资方案公布后，以为会有很多人上门找，没想到只来了三个人，通过解释思想也通了，说明联合项目组确实把宣传和沟通工作做到位了”。
通过配套完善绩效管理体系，填补了集团职能部门的考评空白，解决了考什么、怎么考、考评结果怎么应用三大问题。更重要的，通过两天的“KPI质询会”，使中高层管理人员发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使参会人员真正感知到了绩效管理的价值。而“KPI质询会”也被赞誉为集团发展历程中的“遵义会议”。
总体上，明确了集团管理模式、部门职能和岗位职责，建立了更为有效的奖惩机制，为员工今后的升迁、加薪以至进一步的机构精简建立了系统化机制。而最重要的，通过“明暗双线”变革总体策略谋划和实施，触动和引导了员工观念的转变，使本次管理变革的阻力降到了最低限度，达到了“水到渠成”的境界。
正如SDGY集团总经理的评语：“理实佳讯项目组对本公司的相关情况、行业背景及其它相关资料进行了充分的了解和细致的分析，奠定了对本公司管理提升项目成功的基础，进而抓住了问题的核心和实质，为本公司作出了切合实际的咨询方案。此外，在保证效果的基础上，还为我们省了钱”。
