爱华网一、海尔竞争优势的培育
今天，海尔是中国家电第一品牌，品牌价值高达265亿，目前能够生产58个系列、9200多个品种的家电产品。在营销方面，培育出1000多个店中店、专卖店和电器园，发展了4万多个网络，1999年国内的销售收入达268亿元。海尔的成功同样体现为从软性技术途径来打造企业的核心竞争力。
1、追求卓越品质
海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料，建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100%：包括开箱100%合格、出工位部品100%合格、上线全检部品100%合格、库存物资无损坏100%、三检执行率100%、顾客满意率100%、进货交验合格率100%等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。为保证产品质量，海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产，基础做到了JIT的适时生产。海尔建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
2、领先开发技术
在科技投入方面，海尔与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R&D的投入都在销售收入4%以上，1997年为4.8亿元，占当年销售收入的4%，1998年提高到7.8亿元，占4.6%，1999年增为10.3亿元，占到了当年销售收入的4.8%，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。海尔非常重视技术创新，仅1999年就开发出582项专利技术，平均每天就有1.6项专利问世，新产品开发287项，商品化率达90%以上，当年80%的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
3、挖掘人力资源
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则,重才干而不唯学历,在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。
4、积累品牌资源
无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的。海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。海尔集团本着先卖信誉、后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系，而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，欧盟CE，国际GB等18类产品认证，产品可直接出口87个国家和地区。
海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为惟一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”
5、营造海尔文化
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场惟一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”——海尔定律：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个制动力，球体便会下滑，这个制动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“OEC”（日事日毕、日清日高）的管理模式。
6、强化内部能力
企业内部能力不像资源那么容易识别，能力是各种有形资源、人力资源、组织协调、投入产出等综合作用的结果，也是企业竞争优势的源泉。企业的能力可以通过效率和有效性来描述，如做得更快、更负责任、高质量、低风险等，在企业的各项活动中体现，从产品开发、市场营销到制造系统，企业能力主要体现在发挥资源生产力的效率和有效性方面，包括个人能力和组织能力。
个人能力指企业内个人的资本生产力，包括操作的技能、技巧、营销才能、管理才能、内部协调能力等。各层级员工个人能力发挥的程度，关系着企业各环节新增价值的多少，高层管理人员的预见能力、尤其是潜在能力与企业员工激励制度的有效性密切相关。海尔一贯重视对员工能力的培养，加上企业特有的凝聚力和良好的激励机制，使海尔人在竞争中越战越强。
组织能力是不仅依赖于个人的组织整体的能力，包括众多部门或团队作用才能发挥资源和个人能力的能力，各部门协调的能力等。海尔集团组织能力非常强大，“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心，企业各环“无缝”连接，整体配合协调、流畅。对于问题，常常在集体中展开讨论，找出症结；对于错误，互不推诿责任，以“80/20”记的原则处理，即管理人员要对下属员工的错误要付80%的责任。因此，工作中的差错、问题，上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决，逐渐强化了各层员工的组织观念。此外在企业内部实施市场化运作的“市场链”，更是将企业运行各环节紧紧连成一体，海尔员工清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环。在工作时都要时刻考虑自己的产品能否令下一环节员工满意以及最终能否让顾客满意。因此，员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈，使海尔具有了极为强大的组织能力优势。
二、TCL竞争优势的培育
TCL是在中国的现实背景下迅速成长的大型电子工业集团，从创业到90年代中期，市场需求的拉动是TCL得以发展的外部因素。从TCL集团的发展历程来看，该公司十分注重资源积累和培育，尤其是软技术能力的培养，从而发挥自己的竞争优势。
1、注重积累销售网络资源
TCL集团是以贸易起家的，因而对市场和顾客关系比较关注。早期的产品如录音带、普通电话机和BP机等，都是技术含量不高的产品，因此进入这样的行业并没有多大的技术障碍。但在生产销售这些产品的过程中，TCL逐步发展了自己的特有资源，其中最重要的是销售网络。1990年TCL电话机已位居行业之首，进入了数百万家庭，并且在全国50多个大中城市建立了销售网络。
TCL集团最核心的武器便是家电销售网络，按照大区域——分公司——经营部——分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。
遍布全国的销售网络使TCL公司形成了较强的销售能力，借助产品销售网络，TCL王牌彩电顺利推出市场。TCL集团的销售网络与四川长虹不同，长虹主要借助各地大商场的力量和渠道来销售彩电，营销成本低，但控制力弱。TCL集团将销售网络作为一项重要的战略性资源来建设，在多个大城市设立销售分公司，销售分公司除了在当地销售产品之外同时与各大商场建立密切的联系。这种方式的初期投入大，建设时间较长，但能及时了解市场动态，能有针对性地组织促销活动，加快资金周转，因而营销效率较高。品牌和销售网络的组合，使TCL集团具有了强大的销售能力和市场控制能力，形成了相对竞争优势。
2、通过实现规模经济获得低成本优势
无论是电话机，还是彩电和民用电工产品，TCL集团都在产品进入市场不久就尽快扩大生产规模，降低生产成本。1996年TCL与香港陆氏集团合资成立三个企业，分别从事原材料采购、彩电生产和国内外销售，从而获得了采购性经济、生产性经济和经营性经济。规模经济带来的低成本，使TCL集团能够获得稳定的利润，能够从容应付1996年4月长虹发起的全国性彩电价格大战。核心竞争能力的重要功能之一是延展性，即有利于发展多种有关联的新产品。品牌和销售网络为TCL集团的彩电、民用电工产品和电脑产品进入市场提供了有力的支持。
3、TCL集团具有较强的学习能力
TCL的发展是一个实施相关多元化战略的过程。每进入一个新的经营领域，都需要有相应的资源支持，都要克服技术和经营知识等方面的进入障碍。TCL在生产电话机之前先代理销售电话机，在生产彩电之前专门进行了市场调查，在进入电脑行业之前作了6年的准备。认真学习新的技术和有关知识，同时选择有实力的合作伙伴，从外部引入所需的资源，使TCL集团得以不断提高技术水平和员工素质，同时降低了经营风险。
4、TCL集团具有较强的战略规划和组织能力
TCL集团发展的方向明确，成长的路径清晰，推进多元化经营的节奏适当，既能及时把握机会，又能逐步积累自己的资源，及时引入外部资源和有效运用资源，从而培育和发展了自己的竞争优势。组织能力在TCL的成长过程中起到了关键性的作用。
5、企业体制改革也是TCL集团形成核心竞争力的重要条件
TCL通过组建合资企业，改组为上市股份有限公司，使公司成为按照现代企业制度运作的自主经营、自负盈亏的市场主体，为公司的进一步发展奠定了基础。惠州原来是一个工业基础薄弱、人才缺乏的地方，但有效的激励机制和约束机制，吸引不少外地人才，大大提高了管理层、科技人员和员工的素质。1998年秋季，曾在美国ARB公司任首席科学家的世界知名电池专家郭春泰加盟TCL集团，在一年多的时间内设计出国内第一套固体及电池芯片生产流水线，使TCL成为国内首家生产具有世界领先水平和自主知识产权的固体及电池芯片的企业。核心竞争力的最基本的载体是个人，没有高素质的员工和良好的机制，就不可能开发出企业的核心竞争力。
品牌、销售网络、规模经济和学习能力，是互补的积累性资源，而组织能力则将它们有机组合，形成了TCL集团的核心竞争力，成为TCL竞争优势的源泉。TCL集团的核心竞争力总体上可认为是软技术创新形成的核心竞争能力，这并非TCL集团不想发展以硬技术为支撑的核心竞争能力，而是在现实条件下扬长避短的一种明智选择。TCL集团培养软性核心竞争力走的是一条风险小、投入小、容易见效的途径，是值得我国许多企业借鉴的成功经验。
三、我国企业培育核心竞争能力的对策
通过以上对TCL集团培育竞争优势的分析，给我们带来一个有益的启示：国内企业在缺乏开发核心技术能力的条件下，可以选择先走软技术创新的道路来发展自己的竞争优势。在这个过程中，企业可以不断学习和积累资源，创造条件来发展自己的核心技术，逐步形成新的核心竞争能力体系，以谋求企业的持续成长。
根据我国多数企业技术水平较低、规模较小的现状，我们认为可以采取以下对策来培育自己的核心竞争能力：
1、采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力
企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划，在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手（如核心营销能力、组织能力等），同时积极创造条件、积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自的核心竞争能力。
2、采取内部开发与外部引入相结合的策略培育核心竞争能力
对于内部资源不足的企业来说，一方面应加强员工培训，建立资源共享机制；另一方面需要从外部引进人才，通过合资、合作等方式引进先进技术，在消化、吸收的基础上逐步形成自己的独特资源，培育自主技术创新能力和竞争能力。长期来说，内部开发的方式应占主导地位。
3、按照有所为、有所不为的原则来发展技术专长
每个企业都希望自己在多项技术上占据垄断地位，但实际上很难做到。因此，应相对集中人力资源，按照有所为，有所不为的原则，选准项目寻求突破。先在某项专门技术上形成优势，发展专长，有利于企业较快地培育自己的核心竞争力。
