爱华网中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。 事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。 处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。 跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
跨国并购冲击波
［综述］跨文化管理考验中国企业 ［案例］联想怎样调和“蓝色”跨文化管理
［观点］Made in China要从塑魂开始 ［论坛］跨不过去的文化关一个战术点子，可以一月有效；一项征战策略，可以一年有效；一项竞争战略，可以十年有效；一项文化战略，可以百年有效
□ 宗申集团海外事业部营销策划总监 王建华
按照人性的社会属性和区域性的群族文化特性设计而成的企业文化才有可能浸染全世界。美国NBA体育文化、哈雷摩托文化、麦当劳快餐文化等等几乎天天都在浸染着全世界，其力量之巨大，势不可挡。
如果中国企业立志成为世界级的企业，必须要策划培育个性的、正确的、极具传染性的文化。但这个过程是漫长的，设计好之后，需要更多的是持之以恒的推广精神和不折不扣的管理和控制水平。
反思日本文化
经营摩托车不能不思考日本文化。
日本大和民族文化用24个字可归纳起来，即认真质量、管理服从、计划时间、进步学习、团队精神、勤劳发展。
日本能够实现经济起飞并成为世界经济强国之一，其根本原因是日本文化基本适合标准制造的特性，使日本在制造业中以极低的成本，高速自动地推动着日本经济的发展。
制造业成功的基本要素是质量、管理、成本和技术。缺少这些特性，企业在制造业中是无法取得成功的。而日本文化中认真、勤奋、学习和服从等一些非常鲜明的文化特质恰恰支持了制造业在日本的发展。
日本人这些文化特质又是怎样来的呢？是狭小的生存空间和贫乏的资源等因素铸成的。
在上个世纪中后期，世界经济的主导产业恰恰是制造业，20世纪有80%的工人致力于制造业，日本文化迎合了世界产业发展的方向，日本人在制造业中发现了自己的民族文化优势，发现了自己的文化习惯竟然成了竞争中的战略优势，制造业中的规则、标准，对他们的文化特性而言，不仅不冲突，而且结合起来得心应手，游刃有余。就像今天印度人对软件业一样，于是，日本人疯狂了，他们像孩子玩游戏一样地投入了生产并从此上瘾，一路挺进，走向世界。
今天，你无论什么时候进入日本，都会发现日本国家是一架管理得很好的机器，不论是战时还是战后，不论是社会还是家庭，都是这样。从礼节、茶道到出游，每一个日本人都是合格的“工人”，是快速运转的一部国家机器中的螺丝钉。大和民族的群族文化促成了日本成为世界标准制造业中的优秀者。
但是优秀者并不是顶尖的。以德国为核心的部分欧洲国家在建立精良制造方面的文化天赋，已经成为世界经济中的一支强大力量，他们正在随着全球化的过程而遏制日本攻势。日本制造的产品正在淡出欧洲市场。
将所有国家制造业的文化进行评判，可以划分为三个能级：
第一个能级是精密制造文化，代表性的民族是日耳曼民族；
第二个能级是标准制造文化，代表性的民族是日本；
第三个能级是基本制造文化，代表性的民族是中国。
德国、日本、中国目前处于这三个能级之列，在精密制造上，日本遇到了德国及北欧国家的强有力的挑战，日本产品全面落败，高级轿车无法与德国奔驰、宝马媲美，高级手表无法与瑞士抗衡；在基础制造业方面，中国技术含量低、工艺简单的产品正在进一步压缩日本制造在全球市场上的份额，中国人办法多得是，中国人在国际上的影响也大，未来究竟还会抢日本人多少市场份额，我们走着瞧……
综观中国文化
一个国家、一个民族、一种文化从事多种产业是正常的，那么，这一民族文化与所从事的某一产业所需文化的冲突是不可避免的。因为各民族的文化是有个性的，是各具特质的，而产业发展所需的文化特性也是各不相同的，因此，冲突的发生就在此。
冲突表现不明显时，是因为竞争尚处在一个相当低的水平，消费者要求也不高，当我们发现消费者精挑细选、反复比较时；当我们想把自己的产业做成行业一流时，我们就会发现自己所从事产业所需要的文化与我们的群族文化就会发生冲突或不相称，中国摩托车产业很快就会显现出这种症状。所以，我们要抓紧时间思考有效对策。
中国摩托车制造处在汉民族文化氛围内多年。
我们都知道，在世界文化形态中，汉民族文化处于中间状态，它既不像德国人那么讲规则，也不像印度人那样随心所欲，汉民族文化个性不可能支撑我们做软件超过印度，做制造超过德国。
身处汉民族文化内的宗申工业，如何设计自己的文化才能扬长避短？身处重庆地缘内的宗申制造，如何构建自己的文化才能超凡脱俗、决胜未来？
日本摩托车制造至今没有形成其“立体文化”，美国的哈雷形成了。我们学习哈雷没错，但不能操之过急，未来两年的主要工作应放在“构架”这方面。我们必须经过“经营产品”这一关，就像人类社会的发展一样，奴隶社会、封建社会、资本主义社会、社会主义社会是几个必经阶段。直接从封建社会跳入社会主义社会是不切实际的，中国目前正在补这一课。
哈雷文化构建与推广成功的奥秘是哈雷文化的定位与美国群族文化个性不仅没有冲突而且比较吻合。美国是什么文化个性？是自由、独立、英雄、张扬。看哈雷的文化构建，哪一项内容不是与美国群族文化相一致的！
按照上述推理，中国企业构建文化是不是必须与中国汉民族文化要相吻合呢？回答是否定的！
其原因是：自由、独立、英雄等情结是人的准社会属性，全世界人性都是相通的，加之中国已经开放多年了，中国正在融入世界。所以，中国企业文化的构建不一定完全吻合汉民族文化，可以借鉴别的文化。
汉民族文化中的一些“糟粕”有时候从纯市场的角度来看又是机会。台球在英国是一种贵族娱乐项目，百年不变，可一搬到中国，很快传遍了大街小巷，县乡村社，就连农民种田收工回家也去玩两盘；红酒在国外是小口小口的 “品”，而传入中国是一杯一杯的“干”……汉民族文化是什么都能，什么都不能。孔子的中庸之道、老子的以退为进的“同化”之道深深地扎根在汉民族骨子里，它的特性就是包容、接纳。
汉民族文化特性里有“奴”性的一面，这是人所共知的。其表现为忍耐性和“主子”、“恩人”、“派系”等意识。
文化是可以经营的
很显然，“经营文化”是企业竞争制胜的高级阶段。但是，纵观中外优秀企业的成功史，笔者认为，不是哪一个企业都可以选择“经营文化”作为战略的。
中国摩托车企业发展历史告诉我们，他们一开始都是因为经营机会而发达，当时的机会来源一是政策漏洞，二是政策倾斜，三是市场的爆发式需求；后来转入经营产品至今，但是，在此阶段，由于行业政策、技术瓶颈等原因，众多企业无可奈何地选择了相似的营销战略、雷同的市场打法，由此带来的直接后果就是这几年不断加剧的价格大战。
今天，爆发式机会已经不复存在，同质化营销策略不可能再支撑我们继续发展，身处三流水平的制造环境，究竟是抽身转行还是谋划升级？新的策略在哪里？混战这么多年，中国摩企终于走到了竞争的十字路口，选择新战略、勾画新蓝图被很多企业特别是实力派企业提上了议事日程。
中国的摩托车生产企业选择什么样的经营战略才能行业真正领先、制造真正精良呢？是继续经营产品还是变革经营文化？
日本人可以不选择经营文化，其工业制造一样能成为世界优秀，德国人同样不必选择经营文化，其工业制造仍然能达到世界顶尖水平。而同样是工业制造优秀的美国企业，选择的战略却多为经营文化，哈雷公司就是典型的例子。这是为什么？
其中的原因在于，区域性群族特性的强项与该群族所从事行业的特性要求是否一致。这就好比一个人的主要性格特质是否与其从事的职业特性要求相吻合一样。
一个群族想要在所从事的行业里成为世界优秀或顶尖，则其群族特性一定要和行业特性相吻合或比较吻合，否则就难以成为优秀或顶尖，除非变革文化，日尔曼民族的严谨精密等特性、大和民族的认真服从等特性都很符合工业制造特性的要求，所以，他们能脱颖而出成为优秀。
中华传统文化特性的强项部分表现在商贸、部分表现在服务、部分表现在生活艺术，换句话讲，中华传统文化特性的强项与工业制造特性的要求是不相吻合的。身处中华文化氛围中的宗申集团，恰恰要将摩托车制造进行到底，并且决心成为行业中的佼佼者，怎么办？这就是我们要努力通过“引进来”策略，在经营产品的基础上谋划经营文化的原因之所在。
再者，中国摩托车企业海内外营销竞争到今天，已有十多年了，大长江、宗申、新大洲、嘉陵、力帆、隆鑫等几家重量级企业中，没有谁的综合实力能真正出类拔萃、也没有谁的品牌打造能做到有口皆碑。相互之间的竞争一直都没有跳出同质产品恶性杀价的怪圈。单从产品品质、价格成本、广告促销、渠道建设等所谓“4P”经典理论方面，我们已经很难跳出恶性竞争的怪圈，决胜未来，我们有把握的战略是：将现在的经营产品谋划升级为未来的经营文化。
