爱华网（文章节选自作者出版作品《潜能》）
有个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。
现实生活中，有很多企业跟故事中的农夫一样没有定性，这个致命伤就是缺乏战略规划和坚定的“执行力”。农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为决策者，农夫是缺乏战略计划和执行力的，企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。故事有些夸张，但细心对照，就会发现在自己的企业中，都不同程度的有农夫的影子。从这个故事中我们还可以知道，战略的错误必然导致公司失败，但战略的正确却不能保证公司能够成功，这时执行力就成为公司成败最关键的因素。
1、中国企业营销战略的误区
n “流浪倾向”战略这个词现在很泛滥了。但是企业在战略运用上却存在两个极端，一端是缺乏战略；一端是战略泛滥。
企业缺乏战略，企业经营“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。而企业经营者，就因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德·德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
企业战略泛滥是企业在生产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域都有战略。这些所谓的战略，其结果是企业目标和方向模糊不清，全都是市场的口号，根本经不起竞争的考验。
没有战略或多个战略就是不明确，企业就像流浪汉一样，不知道应往哪里走，不可避免的结果就是“跟着别人走”，或防御性地安排经营活动，由此导致企业内部各个职能不一致，组织不协调，经营活动相互隔绝，无法彼此适应从而丧失互补性。战略必须是唯一的、整合的、整体的。试想一下，一家没有方向意识、和连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？
n “东施”现象
有许多企业也考虑过并制定了战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、 弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。看到别的行业、别的企业、自己过去的战略获得成功，便盲目跟风、套用。如我国家电行业就存在明显的“东施效颦”效应。
企业战略，是“活”战略，基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。不同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。
n 航母情结
国内企业有一种倾向，即企业越大越好，跨的行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。 许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。如美国的绝大多数都是专业化的中小企业。虽然其在世界500强占有相当多的席位，但美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。
n 旧瓶装新酒
有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
但这一点却往往被企业经营者忽视,相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
n 见异思迁
对增长、利润的追求是非常诱人的，因为它是实在的而且是可行的，于是出现这钟现象：经营者制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就喜新厌旧的“见异思迁”了。
企业经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，忍受不住战略实施的寂寞，于是“踢开战略闹革命”，热衷于“哪里热闹哪里赶”，忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略，原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成了“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业陷入了深深的短期利益的陷阱，“在运动中消灭了自己”。长虹、康佳、创维等众多公司都曾屈从于短期“容易增长”的诱惑，增加热门的品种，流行的产品或服务，却忽略了使之适应战略，结果可想而知。
企业制定战略最重要的目标是要提升企业的核心竞争力。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注，有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力、开发核心产品，发展出自己的流程和自己的技术，并且把品质标准提升到世界水准，参与国际竞争。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。
n 执行乏力
执行，是实现既定目标的具体过程，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米，一千米接一千米以及一个里程碑接一个里程碑地向前进。
执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力是完成执行的手段和能力，是企业组织完成任务的能力。没有执行力就没有竞争力。东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。其他却什么都没有变。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。
日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。
那么企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久以后”才能统计出来的数字；而企业在一年365天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。所以一个企业实质上就是一个执行团队。
由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标(战略)制定错误，一是执行不力。执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。没有执行力，就没有竞争力。在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰。
