爱华网（文章节选自作者出版作品《潜能》） 一、什么是核心能力？核心能力——一如20世纪上半叶发明的原子弹，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。核心能力扎根于企业组织内部，能为企业获得超额收益和使自己立于一种竞争优势地位。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。
核心能力的概念的提出者布罗哈德和哈默认为：“核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心能力是有价值的能力，即“能够使企业产生一个基础的消费者收益”。竞争力经常是指一系列的能力，是企业的功能交叉、产品交叉以及业务交叉的行为集合，而不是某一单一活动的能力。例如，3M公司在R&D中的竞争力是几种能力（研究、生产发展和实验）的综合和协调；佳能公司的生产发展能力源于精细光学、精密力学和微电子学，将能力集中表现于活动与过程的功能之中。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如：沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造，这是它们的看家本领也就是它们的核心竞争力。形象地说，就是企业也好比一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，提供养分，维系生命，稳固树身的树根就是核心能力。核心能力是企业内部的知识汇总，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。
核心能力是所有能力中最核心，最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。核心能力是企业获得长期稳定竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制融合的能力，是企业推行内部管理型战略和外部交易型战略的综合能力的反映。它的本质内涵是“消费者剩余”。即企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可取代性品质和价值的能力。也就是说，同样的产品和服务，谁能为消费者提供更多的消费者剩余，无论是价廉，还是物美，谁就拥有更强的核心能力。判断核心竞争力具有三个主要标准，即持续创造价值的能力、难以模仿性和难以替代性。
1、 持续性
企业保持持续创造价值的能力，必须建立在客户导向的基础上，以企业导向的价值创造必须建立在为顾客持续创造价值的基础上。这要求企业必须对自身的价值链进行有效的管理，因此与价值链活动有关的核心竞争力就成为持续创造价值的条件。这方面的核心竞争力涉及到物流活动、生产活动、营销活动、售后服务以及研发、融资等一系列支持性的活动。这些活动中的成本优势的提高或差异化优势的提高，都必须建立在企业的价值链与企业供应商的价值链、相关企业的价值链以及企业客户的价值链的相互作用基础之上。这样，企业可以利用价值链的分解与重构，建立适应环境变化要求的灵活性的结构。
2、 难以模仿性和难以替代性
表示企业的核心竞争力难以被其竞争对手或替代品生产厂商所模仿或替代。这种难以模仿性和难以替代性体现在以下方面：企业可以通过持续创新，不断突破现有核心竞争力，使对手难以模仿或替代，因此，这种企业内部的持续创新能力以及组织持续的学习能力，可以成为企业难以被模仿和替代的一种核心竞争力；企业还可以通过因果关系的模糊性，使对手难以察觉引起企业成功的核心竞争力的来源，这方面的核心竞争力体现在企业的内部控制与管理的能力、内部组织协调能力以及企业文化与精神方面；企业还可以通过迅速的规模化，及时占领市场，以成本优势使得竞争对手难以模仿和替代，这也需要企业具备价值链管理方面的核心竞争力。3、 难以替代性
企业在动态变化与竞争激烈的环境中，要保持竞争优势的持久性，还需要对核心竞争力不断提升，这需要企业具备环境识别与利用方面的独特能力，企业必须比竞争对手更早地识别环境的变化，更有效地进行环境中的各种关系的管理，更敏捷地利用市场的不完善状况，这些与环境有关的核心竞争力也是保证竞争优势持续性的重要条件，但是这方面的核心竞争力尚未引起企业足够的重视。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。在实际运作中，日本是做得最好得。日本为了赶上欧美国家的企业，十分注重企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键，首先赢得了成功。20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。
