爱华网（文章节选自作者出版作品《潜能》） 战略是企业在分析了自己经营的外部环境和内部条件后，所作出的具有长远性、全局性的企业经营与发展的构思和规划。而且随着竞争的激烈和企业规模的增大，战略也要求越来越细致和明确。这时的战略应该分为多个层次，多个阶段，多种可能性和多种应对措施。此外，还应该针对战略规划，设计实施组织和制订管理措施。根据这种概念界定，我国真正有战略的企业不多，真正重视战略的企业更少，多数企业仍停留在低水平的自然经营状态。近十年来，我们绝大多数企业都在强调和重视体制问题，结果出现“企业体制不断改善，而企业的经营景况却没有得到相应的好转”，许多企业依然在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营。结果，类似三九、长虹等一批优秀国内企业在和国外企业的竞争中常常是力不从心。有的企业还美其名日“摸着石头过河”，其实是“当一天和尚撞一天钟”。有人说，现实的情况是我国“做着打”的企业多，而“想着打”的企业少，这句话很有道理。
再看看我们很多企业“短命”的原因。事实表明，缺乏真正的战略是我国很多企业开不成“百年老店”的根本原因。一个企业最初的成功可能靠的是有胆、有识、有关系。但随着市场经济逐渐的发展，最后进入到企业全面的能力竞争的阶段，那时绝对要靠战略。在这个阶段，残酷的市场竞争，逼迫企业进行面对面的、硬碰硬的竞争，这个时候才真正考验一个企业的组织管理能力、创新能力、品牌管理能力等。企业只有在战略的高度培养起自己的竞争优势或者说核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中获得成功。真正的好企业只有经过这个阶段才能显示出来。拉关系、找资源的能力还存在，只不过它的作用越来越小。相反，管理能力的重要性却越来越大。一个企业家如果在新的时代还延用旧的思路和手段，没有迅速提升自己在下一个阶段竞争所需的能力，就会很快被市场经济的发展所淘汰。而中国市场变化非常的快，往往三五年就是一个新阶段，同时淘汰一大批不能适应变化的企业。在严重的战略缺位问题下，也就形成是中国企业总是“各领风骚三五年”的根本原因所在。
下面列出了较常见的、目前我国企业很容易犯的“战略病”：
战略病之一：战略短视症
这体现在经营者对战略观念的把握准确与否。在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”，也只有对企业营销管理工作的全局性、长远性、针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做”，才是企业持续、快速、健康发展的根本和关键。战术上的失误只会伤筋动骨，而战略上的失误则很可能会使企业误入歧途甚至走上不归路。曾闻名全国的“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业后来都失败了，它们的失败并不是战术上的失败，而是战略上的失误造成的。
战略病之二：战略失衡症
这是我国企业病发率最高的战略病之一。重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、主管们工作忙得焦头烂额、没有时间进行战略规划为由进行推托。目前，我国绝大多数中小企业甚至一些大型企业都普遍缺乏战略管理体系，没有人专职进行企业战略的研究，更没有一套系统、科学的中长期战略筹划。
战略病之三：战略盲从症
盲从指的是战略趋同现象。竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略——但实际上错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。战略竞争的目的是发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值；而竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。
盲目追随他人往往发生在市场前景较为乐观，经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。但是，结果常常是导致一哄而上，最后造成供大于求。而其中一些实力强大，竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处。真正遭受损失的就是那些盲目跟风，采用增长型战略的中小企业。战略趋同直接导致了中国企业发展中的“鸡肋现象”。往往众多的企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。比如家电厂商先后同时进入电脑和手机。现在稍微有规模的企业都把自己的主营业务定为房地产，金融，再加上某一产业，是另一明证。战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。家电厂商几乎在电脑领域全军覆灭就是个典型案例。即将爆发的手机价格大战又将是历史的重演。费了九牛二虎之力进入一个新兴行业，然而等好不容易伤筋动骨抢下一定的市场份额时，行业已经被做烂。此时，食之无味，弃之可惜，成为又一块鸡肋。这样的发展由于无法积累持续发展的能力，只能做大，不能做强。
战略病之四：战略躁动症
目标过高，盲目扩张，不适当的多角化经营和品牌延伸等等，就是战略躁动症的临床症状。对企业危害都很大。巨人的倒下就是典型的临床病例。过分分散投资领域。在有些战略管理者的战略观念中，认定投资于多个行业和业务领域会降低经营风险，还能显示企业的实力，这其实是一种非常荒谬的看法，并不是投资领域越分散就越能体现企业的实力。事实上，多元化会使得企业资源分散和管理经验变得欠缺。这些都将使企业的经营实力受到影响。
与战略躁动症相类似的另一个表现就是排斥紧缩型战略。因为实行紧缩就意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿看到自己的失败。而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到许多成本具有沉没性，一旦投入进去就无法弥补，而不如及早退出或清算，另一方面，他们没有认识到企业在有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，从而实现企业资源的最优配置。
战略病之五：执行乏力症
这是我国很多企业的战略（甚至本来是正确的战略），最终没有获得成功的重要原因之一。导致执行乏力有两种情况，一是战略本身缺乏可执行性，没有有效的实施方案；另外就是企业在战略执行过程中功夫不到位的问题。而大多数中国企业家都认为自己有很强的战略制定能力，缺乏的只是执行能力。但无法执行的战略不可能是个好战略。战略的精髓在于选择，放弃，与众不同。它既不是“点子大王”的一个策划，也往往不需要大厚本的规划书，在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是成功的第一步。
战略病之六：形式主义
一些经营者在战略决策中，脱离于对行业环境、宏观环境的详尽调研、脱离于对特定行业中企业发展成功规律的全面深刻了解。战略规划流于主观、随意、经验、形式主义。他们满足于投机取巧的小聪明。不愿意做需要投入较多的时间、精力和时间及经费的战略研究工作。战略规划片面化、粗放化，缺乏系统化、精算化，就匆忙投入运作。结果往往不是失败，就是勉强达成预定一部分目标，也是耗费大于收益。
