爱华网这是个一切都在发生深刻变革的时代，随着全球化的到来，这场变革愈发显得错综复杂势大力沉。在这场变革面前，无论国家、企业、还是个人，必须形成自己的发展战略并将其落到实处，否则你就是这个时代的局外人。
但战略的形成和实施需要能力，最需要的是智慧和魄力。有了这两点，发展会有保障，资本会随之而来。反之即使有充裕资本，也会在某一天成为别人的囊中之物，善谋略者成大业。
当中国通过多年改革开放成为一个制造大国时，这个过程依然是资本和蓝领的结合，基于人力资本的产业还处于萌芽期，发展的黄金时代远未到来。
但机会就潜藏于萌芽中，善谋略者往往观芽而舞，一旦机会出现，立刻占领舞台。
东软在其14年的发展过程中，展示给世人的，正是其战略制胜的能力。
如从1991至2003年东软进行过三次业务调整：从以系统集成为主，到成为解决方案提供商；如在1996年上市后不久，就在各种非议中介入数字医疗产业，该产业现已成为中国唯一与GE、西门子等医疗产业巨头相抗衡的民族品牌；如2000年至今先后投资十几个亿，在大连、成都和南海建起三所信息学院，为企业及行业发展提供人力资源，最终构造起软件与服务、数字医疗、IT教育与培训三大业务版块。
但这并不是简单的发展布局，而是企业的战略能力。因为几乎在每个变化端口，东软均比竞争对手先行一步，先行一步者得天下。
这是一组数据：在中国联通，东软的计费、客服、结算系统占有30%以上的市场份额；在短信支持系统，其在中国移动和中国联通，分别占有约三分之一的市场份额；在社保领域，其占有近50%的市场份额；其资金结算和商务管理软件在烟草行业，占有三分之一以上的份额。
2004年东软24亿元的营销额中，20%来自数字医疗；10%来自软件外包等国际业务。未来5至10年，这两个百分比将各为30%。数字医疗和软件外包已成为东软利润主体；
用友总裁王文京一次在参观大连东软信息学院时，慨叹对教育的兴办将为东软的未来发展插上一对翅膀，而此时它的竞争对手只能在地上前行。
成功的战略成就了东软。
但战略不会一蹴而就，其形成过程对一个企业家意味着多种挑战，如文化素质、心理承受力、抗风险能力、决策及实施能力，这些细节构成了战略的高下，也构成了成功和失败的分界线。
东软为什么会形成这种战略能力？本报记者就此与东软集团董事长兼总裁刘积仁进行了对话。
记者(以下简称记)：刘总你好！作为中国软件第一股，怎样看待东软这些年的作为？
刘积仁(以下简称刘)：东软在中国这个环境里成长不容易，我们从3个人做到6000人的规模，在中国软件业是比较好的，从这个角度看我真有点感到自豪。日本软件企业活过10年的只有30%，国内情况也差不多。企业从100人到200人，不单是规模扩张，其背后是在竞争局面下如何定位自己，如何平衡理想与短期发展所需资源及公司文化和组织效率这些复杂问题。东软的成功主要是对软件业有正确认识，尤其是能把这种认识与自身能力及资源结合起来。我们每走一步都很小心，每步棋都知道该放在什么地方。
谈到东软这些年的作为，我想能在中国软件业国际化竞争的大环境下生存下来并具有一定规模，我们已经是实践的收获者。通过实践我们认识了市场，认识到一个企业在定位和发展过程中该注意什么。
在自身弱小又不被外界认知的情况下，如何发展壮大，我们有了很多体验。而这种体验背后，是中国市场在变化，我们也一步步找准自己的定位。对技术的拥有能力如果跟定位相比较，定位比拥有技术要重要。也许你有很强的技术能力，但却可能选择一个比你的技术能力更强大的竞争对手，这会使你没有机会去实践和突破技术。
记：怎么评价中国软件业这些年所走的路？
刘：从中国软件业诞生那一天，大家就有个梦想：打破国外垄断；做世界最优秀的软件企业。在中国软件业发展初期，一个主流是做微软式企业，在这个主流下开发了各种软件产品。另外一块是定制服务，市场需要什么就做什么。这样两条线一直没有突破的原因是企业规模过小，导致中国软件企业直到5年前，几乎还没有一家超过1000人。而在过去7，8年间，中国的经济发展和国际化进程，为中国软件业带来了发展机遇，企业形态发生很大变化。现在有几家已达几千人，东软现在是6000多人。这是个特别好的开始，中国软件企业开始有规模了，开始具备发展能力了，这意味着中国软件业已开始从幼稚走向成熟。
但从行业这些年的发展看，过去对国际市场一直重视不够，致使中国软件在国际市场所占份额只有3%左右。东软也一样。过去我们重视的产品很多，但我们的产品没有取得辉煌；我们重视解决方案，但过去我们的解决方案在行业里取得的突破有限，所有突破几乎都发生在最近5年。过去对软件与制造业的结合重视也不够，造成中国制造业没有大量使用国产软件。
记：在这个过程中，怎样评价政府的作为？
刘：我认为在任何时候，政府为某个行业制定的宏观政策都是重要的。到目前为止，我相信全世界没有哪个政府像中国政府这样，对高科技发展给予强力支持。我经常说在中国目前这种国力下，这种支持不算弱。事实上一个企业本身的选择比政府的支持更重要。政府已经做了该做的事：如支持了很多软件园，搞了很多软件学院，科技政策向软件业倾斜，从舆论上对软件业给予支持，剩下的就是企业的作为了。
记：东软从1991至2003年在业务上有过三次调整，这种调整对东软意味着什么？
刘：三次调整为东软的发展带来很大促进，其中一个重要调整是成为解决方案提供商。事实上那些国际大公司完全有成为解决方案提供商的能力，但当时他们没认识到这个业务对他们的未来有多重要，或者说那时他们还没有下决心定位或进入这个市场。而当我们感悟到这个市场的前景时，就开始以猛烈的圈地运动获得了市场资源，这些客户资源为我们下一步发展打下了基础。
记：此时你提出“软件就是制造”基于什么考虑？
刘：我说的“软件就是制造”是指软件将成为普及产品，将与其它产品一样，有质量、成本、交货期等特性。我们借助制造业的管理方法，研究软件开发与制造过程，将使软件业找到一条更利于快速成熟的路线。另外软件与制造业结合，已将软件变成制造过程的一部分。如东软进入数字医疗产业，这是软件产品的另外一种表达形态，给我们带来了更大价值，所以在这个产业我们强调“创新”二字，正是这个“创新”使我们迅速跻身于大品牌行列。对软件产品新表达方式的追求，使我们找到了一条前景光明的发展之路。
过去20多年国际制造业大规模向中国转移，中国逐步成为制造大国，制造业里的软件和服务所占比例越来越高。东软正好处在这个过程中，我们把握住了这个机会，开始搞以数字产品中的软件开发为目标的外包，形成东软软件外包领域的竞争优势。为支持几大业务发展，我们又投资办教育，培养人力资源。教育不但为东软提供了发展所需的人力资源，更架设起东软与客户、与合作伙伴之间的桥梁，他们因东软有教育能力而更愿与之合作。在每个竞争对手都很强大的情况下，东软该用什么策略去竞争？现在我们已经找准这个策略。然后我们会知道在怎样的方向上持续努力。所以东软每一次业务调整，都应该被看成是战略选择。
记：你是中国第一个计算机应用博士，怎样看待从专家到企业家的转型？
刘：市场对专家和企业家定义模糊。我认为一个人如果被称为企业家，其就应是企业的杰出代表，就意味着追求永无止境。因为企业家遇到的问题永远千变万化，过去的经验和思维不能解决未来的所有问题，今天的荣誉也难成为永远的荣誉。如果有企业家精神的话，就是永远追求与外部环境互动，永远愿意克服困难，因为每克服一次困难都是一次精神净化。同时还要愿意改变现状面对新挑战，这就是企业家的基本素质。
做教授与做企业家本质上没什么区别，不同的是人们不会将教授与当前的需要做参考和结合，他们的事业更面向未来，但一定要有计划和成就。而企业家首先要为今天的生存考虑，要在较短时间内获得成功，使他的发展资源良性循环下去，此时他必须平衡近期利润和远期目标，这一点和专家有区别。
记：什么属于企业家的选择？
刘：第一是他能做出正确选择。如他是企业负责人，就要有能力把他的企业正确地放在某个价值体系里并能生存和发展；第二是组织和调动资源，在一个正确方向上达到一个正确结果。选择正确方向并不难，在正确方向上获得成功比较难：用什么手段什么策略？能否合理组织内部资源？能否比你的竞争对手以更小代价，更快速度，更高质量做与众不同的事？这对企业负责人来说最重要。
从战略到执行，最重要的是正确认识自我。当一个人对自己认识不清时，战略就可能为别人制定，很多人在这个问题上走入误区。刚才说想做中国的微软，目标也对也制定了战略，就是忘记了有多少钱和资源，有什么品牌，所以这个战略就是给一个能抗衡微软的企业制定的。当你忽略自己，把自己拿到环境外面时，就糟糕了。
记：东软每个阶段的变化你都感受到了什么？哪些变化是主动？
刘：一个企业在发展阶段是不断移动的，关键是能否在这种移动中有主动意识，与时代发展同步。而这种同步最好是在机会没到来之前，你已为之做好准备。
从东软的发展过程，你会发现很多事已提前做了准备，如进军数字医疗，如兴办IT教育与培训。事实上对变化的判断并不难，只是下决心有点难。如我们认为中国会发展得越来越好，这样一来中国电信业就会得到发展，保险业也会得到发展，我们就从那时开始投入这些产业。做方向选择不困难，但需要有等待的耐心，这个等待过程有压力。如首先要有资源，这时企业面对的就是资源的组织，这就是策略安排。
东软有个执行力很强的团队，当我们做出选择时就能付诸行动达到目标。如果一个理想最终不能被实现，一定是公司的组织、文化或资源安排出了问题，
当你做出选择时，还要有执行策略。即这个事要达到什么目的，怎么安排，通过什么组织体系来完成。在这个过程中策略会越来越细，很多问题会出现。比如我们说软件出口是战略选择，那么我们更注重嵌入式软件，这就是我们的选择。当我们进一步选择时，首先选择制造业里的大公司，然后再进行一系列安排。如我们要在日本有公司，在国内有研发部队。为保证产品质量，必须构造一套管理体系。还有员工培训，为此我们要加强人力资源培养。策略背后的这些行为，不管多困难都要做到，否则目标就无法实现。
记：东软提出要成为解决方案提供商，这实际上要求你们在所服务的领域，必须有一定的咨询能力，这是个挑战。
刘：实际上我们是在挑战一个新目标。我们原来做软件产品，做系统集成，做定制开发，但要想做解决方案提供商，就必须了解客户业务，或站在客户角度考虑需求。这种转变首先要求人力资源结构发生变化。我们当时最大变化是把所有业务按事业部划分，每个事业部是一个行业。然后我们渐渐有了咨询，有了整体服务。成为解决方案提供商，事实上是我们选择了复杂和挑战，选择了管理的难度，选择了企业有更大规模。
记：这种选择对你的最大压力是什么？
刘：最大压力是如果不能系统地设计业务结构并安排细节计划，我们就不知道在原来的路上还能走多远。如大家认为做系统集成特别好，但其真正的火也就两三年，所以我们必须主动挑战一个新定位。在定制开发方面我们已有基础，如1991年做电信，1993年做电力，1995年做社保，当我们最终做出选择时，只是一个宣布，宣布之前已为选择做好准备。当你宣布选择时还要付诸另外一些行动，如在全国建立营销网和服务网，分布式的开发体系，这又促使我们发展。事实上这种选择为我们找到了一条最佳生存之路，通过提供解决方案获得的这些客户，将带给我们很多年持续发展的机会。我为生存和发展占了这块地，对别的企业而言就意味着没有机会，也可以理解为门槛。
记：一些跨国公司为进入这些市场，必须与你们合作，这真是一招高明的棋。
刘：事实上到目前为止，有些市场机会对某些跨国公司已变得很难，如果把这叫作门槛，他们解决这个问题的能力事实上已不具备。什么是能力？就是给你一个机会你就有能力，反之就没有，就看机会掌握在谁手里。
记：东软选择的电信、保险等领域土地都很肥沃，你们与对手的竞争一定很激烈。
刘：对。但我们选择了以更快速度占领市场，以更好技术水平赢得客户信赖，因此我们能提供更好服务，客户选择服务时就会有选择，有选择就产生市场份额差距。
记：当时大家都看到解决方案提供商带来的机会了吗？
刘：看到这一点的很多，但付诸行动的不多。因为此时还要看在这个市场上有没有足够经验，技术准备怎么样，人力资源怎么样，市场行动快不快，这在实施过程中都是问题。当时我们的竞争对手应该很多。
记：这对东软未来的发展是否构成压力？
刘：在我已占领的领域构不成多大压力，在我想进入的领域，在我还不够强的领域，压力比较大。如ERP领域现在很多企业在做，竞争就十分激烈，所以一个企业不可能占领所有领域。
记：你们的客户怎样评价东软？
刘：任何客户都有永无止境的要求，他们评价我们实际上是在做一个选择，这个选择他不一定最满意，但必须这样做。就像在商店里买衣服，挑来挑去挑了一件，不一定最想要，却是最终要买的，客户跟供应商之间永远是这样的关系。东软给客户的感觉是如果买了东软的东西，虽然会有不尽人意之处，但相信它会与东软同步成长，这是客户选择我们的重要原因。而且客户普遍认为东软是个稳健可信赖的企业，这一点比较共性。而稳健可信赖往往是客户选择供应商的最重要标准，这应该是一个相当高的评价。
实际上我们比较早地进入了解决方案领域，当其它企业进入该领域时，我们已经有了经验。如当时社会保险信息化对很多企业都是新生事物，而我们已用两年时间了解了保险业务，这个两年就使我们在经验和能力上，比其它企业胜出一筹。当我们做过5家保险公司，我们会综合很多家的不同。当我们做了100家时，我们会成为优秀的方案提供商。当我们做了500家时，客户会觉得你思维全面。随着业务越来越成熟，企业已经具备对这个市场的驾驭能力。
记：东软的数字医疗非常成功，但当时决定做这个项目时风险很大，你当时的决策依据是什么？
刘：当时一个基本判断是做我们能做的部分，放弃我们不能做的部分。如果选择放弃风险，所谓的风险无非是花多少钱去获得更大利益。
记：当时东软刚上市不久，你不担心失败吗？。
刘：数字医疗当时对我们而言是个零产业，如果你想获得它又不想冒风险，那意味着你永远没有机会。我们当时考虑了所有可能发生的风险，但有没有风险控制力说不好。但只要做事就有成功和失败两种可能。这等于说有一条河，河对面是金山，而你在河这面，你说我要游过去，只是要有安全带。但不排除游过去的过程中安全带会掉下来。但只要游过去就是成功，没过去就不行了。事实上没有人能保障投资过程中没有风险。
记：你当时最有把握的是什么？
刘：是软件和系统设计。医疗设备里有软件，在这点上我们最有把握。最没把握的是设备制造，我们就把这部分外包出去。
记：实际上你们当时已经构造了风险规避系统，但这个决定依然是冒险的，你的副手们没反对你吗？
刘：当时大家的议论各种各样，我的副手们反对的倒不是特别多，但当时东北大学的老师认为我们根本不可能成功。他们认为这个项目在东北大学做了多年都没成，你们就想成功怎么可能！实际上当时政府也认为绝无成功的可能性。但今天大家都说东软做得很漂亮，真没想到能做成这样，东软在产业化方面确实有自己的想法。
记：一个企业家该用什么心理决策一件异议很大的事？
刘：我认为一件事如果大家都认为有机会，机会已所剩无几。因为此时肯定最笨的人也同意了。如果一件事大家都认为没有机会，机会最大。所以一个企业家在很多人持不同意见时，要多听大家说什么，听完之后认真分析，最终做出决策，这又回到战略选择问题。选择一个战略时一定会有不同看法，但你要判断，这对企业家是个很大的心理挑战，更是对他敢不敢冒风险的挑战。
记：东软的教育非常有特色，对刚踏进信息化门槛的中国来说，意义在哪？
刘：中国这些年的发展成绩有目共睹，可部分紧缺能源和资源已对国家未来发展构成压力。但中国有个最重要资源就是人口众多，人力资源已成为中国制造业很重要的生产力。人口与别的资源还不一样，不是说造就能造出来，需要时间和周期，此时这个资源就变得十分宝贵。软件业也一样，当软件得到普及、中国又拥有人力资源时，中国就等于拥有了石油、矿产一样的资源。而我是从大学出来的，我就可以把这些资源综合在一起，发展人力资源。
我要解决什么问题呢？首先是改变教育方式，让教育更具时代特征。用更快速度、更实用化的方式来培训，让学生能解决实际问题，这对东软的未来很重要。我们与外部环境也进行了结合，我们并没把这种教育看成是传统教育，而是将其看成产业布局，看成发展中国软件业的手段和工具。当初我们投资办学外界争议很大，主要是内部对这件事看法不同，对能否办成一个目标学校半信半疑。这种怀疑就是将一个想法付诸实践时有很多事要做，如知识体系、课程体系设计，与老师座谈，这方面我们花了很大心血，但结果比较好，尽管还有相当长的路要走。
记：国务委员吴仪曾视察过大连东软信息学院，在此呆了一个半小时，这个时间很说明问题。
刘：吴仪副总理当时就讲该如何把人力资源发展，与国家的软件外包结合起来，就是通过人力资源，在全世界获得与制造业不同的一种交易。我国现在主要是卖劳动密集型产品，能不能利用人力资源卖知识产品？这是中国未来的方向。中国现在大学毕业生越来越多，如能将其全部纳入全球生产环节，中国会很富强。
记：说得好！办教育你们最需要什么政策支持？
刘：政府鼓励企业在教育方面有所造诣的政策。我们对教育已投入十几个亿，这种巨额投入，国家应给予最优惠发展政策，因为我们是在用自己的资本帮助国家提高人才素质，解决就业问题。今年两会我在全国政协的提案，就是中国要重视新兴产业，要大量培养人才，打造一个使人才蓬勃发展的环境，这样我们在市场竞争上才会更有力。
记：国家在人才培养方面应该有什么政策？
刘：更好的税收政策。政府应鼓励社会有更多机构投身于人才培养。现在国家的培训机构也不够，如果民间资本往里投，政府就要支持它。事实上贫富差距首先是教育上的差距，教育问题解决了，贫富差距问题也就解决了。用什么样的教育改变我们的人才结构，对中国的未来发展很重要。
记：理想的教育体系是什么？
刘：是将整个教育体系设置，建立在对社会发展总需求有一定研究的基础上。如国家需要多少科学家，该培养多少顶尖队伍，多少人做产业，哪些专业发展什么东西。就是把人力资源当作一种资本，精心设计，从细节上考虑未来人才需求趋势，制定一个科学结构，保证人才不浪费。中国人才很缺，但每年却有那么多大学生找不到工作，就是教育作为人才生产环节，不了解市场最想买什么。
记：东软最大的竞争力是什么？
刘：是能把技术综合应用到某一个领域，即应用的智慧，这是我们的竞争力。
记：有专家认为东软面临三大风险：24小时服务带来的服务上的压力；企业规模急速扩张带来的管理上的压力；庞大资本线带来的对未来把握能力上的压力。
刘：这是企业面临跨越时一定要走的路。如我们规模比印度小，如果要发展规模就要大，对我们来讲这确实是风险。但跨越不了这个风险就不会有更大发展，我们正视这种挑战。
在更大规模的发展过程中，能否持续高效按预定目标发展，对我们是最大挑战，是对我们管理能力的挑战，对未来判断能力是否准确的挑战。这个问题对我们来讲是个压力，也是我们实现跨越的一道门槛，只能通过细节上的努力去解决。如在规模发展时有很好的管理团队，培养不同层次的管理者。东软已开始对人力资源进行培养，特别是对管理者的培养。打造一个和谐队伍，或一个能渗透公司文化的队伍，能将资源和知识共享的队伍最重要。
记：你的生活哲学是什么？
刘：我的生活哲学是把复杂问题简单化，把简单问题变得很有想象力，很有价值。企业在发展过程中会有许多问题，这些问题不一定都能解决，一定要简化，知道重点是什么，最终才能达到目标。另外就是做最简单工作时创造最大的未来发展空间，从基本工作来构造核心竞争力，不要老想做伟大工程，最简单的工作往往才是基本功。
记：东软的未来在你的想象中是什么样？
刘：是客户最尊敬的企业，是员工最尊敬的企业。这两个目标对我们来讲是挑战，也意味着追求永无止境。
记：当我们谈一个企业战略制胜的时候，战略背后潜藏的是企业家对市场的认知力和把握力，对风险的防范力和控制力，执行上的科学高效，甚至生活观上的简单深邃。正是这些细节能力，使战略制胜有了可能。当中国的经济发展面临复杂环境时，当中国企业面临国内外市场的激烈竞争时，战略能力就成为成功与否的第一因素，否则一切都是空谈。
