爱华网在汹涌澎湃的新经济浪潮中，战略问题已成为现代企业高级管理者必须研究和思考的首要问题，企业战略管理也比任何时候都显得重要。企业的生存、发展、强盛都必须倚重战略。中国兵器装备集团公司的迅速崛起，向我们提供了战略制胜的新鲜范例。
组建于1999年的兵装集团，当时的状况用敬陪末座来形容并不为过，亏损高达17.7亿元，人均亏损额居10大军工集团之首，面临着严重的生存之虞。经过五年多艰苦卓绝的鏖战，兵装集团每年以两位数增速发展，到2003年一举扭亏为盈，取得了工业企业销售收入、军品销售收入两个 “翻一番”的骄人成绩，实现了从“求生存向求发展”的历史性转变。而2004年又是特别耀眼的一年。以徐斌总经理为首的新领导班子提出并强有力地推动“622”战略，实现主营业务收入645亿元，其中工业销售收入454亿元，是1999年169亿元的2.68倍,五年平均增长速度近22%,尤其是这两年增长速度达到了40%左右,是十大军工集团发展最快的；实现工业增加值92亿元，是1999年29.9亿元的3.1倍，人均劳动生产率6万元，是1999年1.32万元的4.5倍；缴纳税金30.6亿元，占国防工业十大集团的三分之一以上，人均纳税2万元，是十大军工集团第一纳税大户；销售汽车58万辆，是1999年14万辆的4.14倍，销量跃居全国第三位，进入国内汽车业第一阵营；摩托车销售306万辆，继续保持全国销量第一位；光电产业实现销售收入15.2亿元，光学材料产量世界第一；军品科研生产取得了重大发展，完成军品生产任务创历史最高水平。兵装集团跻身于中国企业500强，排名第33位。对此，人们不禁要问，是什么力量推动了这一巨变。
干过去不敢想的事
——向世界500强进军
2003年12月17日，中央组织部副部长王东明、国务院国资委副主任王勇到兵装集团总部宣布了党中央、国务院的决定：由时任兵装集团副总经理、党组成员的徐斌同志担任总经理、党组书记。徐斌当过厂长、局长，干过副市长和集团副总经理，有着丰富的领导经验、人生阅历和良好的群众基础，但履新之际，他非常清楚地意识到担子的分量和责任。兵装集团虽然总体扭亏为赢，但企业亏损面和亏损额指标居高不下，企业间、产业间发展很不平衡，两极分化趋势比较明显，核心竞争力尚未形成；军品拿不出有份量的东西，“位”很难立住；汽车、摩托车均面临严峻的挑战；机制不活、体制很不适应市场竞争的需要；一些企业员工收入非常低，家庭生活十分困难……。在徐斌上任后主持召开的首次司务会上，他就号召大家要创造性地开展工作，敢为人先、激情进取。并响亮地提出了“强企富民”的口号。他说：“要让职工安居乐业，收入不断提高，过上好日子，我们才有资格说真正实践了‘三个代表’的重要思想。”
“战略决定命运”。经过多岗位锻炼并谙熟战略管理的徐斌，深知战略的重要。他认为，如果没有一个能够鼓舞和凝聚人心、清晰而又被组织成员所高度认同的企业集团战略，企业就像一艘没有舵的船一样。特别是兵装集团这样刚刚迈过求生存门槛，发展能力十分脆弱的集团更是如此，更需要正确的战略和卓越的战略牵引艺术。上任九天之后，徐斌和副总经理尹家绪、聂晓夫以及有关职能部门负责人一道，深入基层搞调研，走遍了占集团公司经济总量80%的8家企业，对企业的发展势头和问题有了更真切的把握。特别是“三年再造一个长安”、嘉陵、建设逆风飞扬、众多企业和员工苦干不苦熬的顽强斗志和创造精神，给徐斌和他的一班人以很大的震撼，他们看到了集团公司巨大的发展空间和创造潜力。一路调研之中，一种跨越发展的激情在他们心中激荡，一个新的战略雏形在反复酝酿。新年伊始的晚上回到北京，紧接着就进行了广泛的探讨论证，当然也免不了建设性的争论。经过反复充分的研究，在2004年1月11日召开的集团公司年度工作会上，徐斌代表新班子亮出了在“三个代表”重要思想和科学发展观指导下，既立足兵装又放眼世界的兵装集团“六年分两步走翻两番”的发展蓝图(“622”战略目标)，即：第一步工业销售收入2006年比2003年翻一番，第二步工业销售收入2009年在2006年的基础上再翻一番，达到1400亿元，在集团公司成立10周年的时候进入世界500强。并提出了一系列战略部署，即：围绕一个“622”战略目标，打好军品立位、民品大发展、改革脱困三大战役；实施科技兴司、人才强企、机制创新、扩大开放四项战略；树立“敢为人先”的创新观、“强企富民”的使命观、“居安思危”的危机观、“无功就是过，小功也是过”的功过观、“改则兴，不改则衰”的改革观五种观念。根据“622”战略，确定了2004年当年销售收入增长30%以上的经营目标，并对各项工作进行了全面的部署。自此，拉开了实施“622”战略的帷幕。
“622”战略，无疑是一个目标宏大、愿景清晰的战略，聚合并激发了广大职工的奋斗激情，给各项工作注入了新的强劲动力。一出台就在集团上下引起了巨大的反响，多数企业给予了积极回应，但确实也有一些企业和干部心存疑虑……。
战略呼唤完美执行
——培育执行文化
战略对于企业的发展意义非常重大，遗憾的是国内外的调研结果均显示，经过精心策划的企业战略，只有不到20%得到有效执行。突破这一困境，实现战略与执行的融合贯通，建立战略与实际，战略、人员、运营流程有机结合的执行系统，是战略运作的核心，是一种学问，也是领导者智慧的试金石。徐斌知道，要实现“622”战略目标最根本的是要有强大的执行力作保证，只有这样才能使这个宏伟的战略目标从天空落到地上，才能使战略之花结出丰硕之果。在推出“622”战略不久，徐斌率先学习了《执行》这本书，他认准这就是实现“622”战略的重要抓手。在总部目标责任书签字仪式上，他郑重地把这本书赠送给了他的同僚和属下，并阐述了“执行”的重要：对于企业来说，战略、人员与运营流程是三个决定性因素，只有将三者有效结合，才能确保企业成功，而结合的关键在执行。他要求各级领导要亲力亲为，调动员工积极性，让员工爱打仗，学会打仗，从而提高团队的战斗力。在集团举办的实施“622”战略培训班上，在一季度经济运行分析会上，徐斌响亮提出了“培育执行文化，提高执行能力”的要求。他率总部各部门主任专程前往深圳听取姜汝祥博士《赢在执行》的专题讲座。紧接着又派战略委的同志到企业广泛调研，请教专家，提炼集团执行文化。集团公司副总经理、长安公司总裁尹家绪，在北京返重庆的飞机上认真阅读了《没有任何借口》一书回到长安公司后立即开展读书活动，将其作为贯彻集团公司提出的培育执行文化、保证政令畅通的重要举措，提高长安公司战略的执行力，确保“三年再造一个长安”的提前实现，从而确保“622”战略的胜利实现。一时间，嘉陵、建设、青山、江滨、西仪、长江光电、华南光电、218所等企业专题读书活动如火如荼。各企业各部门以《资产经营责任书》和《目标责任书》为载体，落实执行措施。集团和企事业的报刊电视等媒体把执行文化的舆论造得轰轰烈烈，各级领导结合实际谈执行的读书心得几千篇。执行的氛围在兵装集团上上下下造得浓浓的，在兵装集团公司刮起了执行旋风，掀起了学习、研究和建设执行文化的热潮。
徐斌深深感到，仅仅这样还不够，必须形成共同的执行理念，只有这样才能让广大干部职工的积极性、创造性和工作激情竞相迸发，让广大干部职工的智慧源泉汇聚成波澜壮阔的洪流，推动集团公司的事业蓬勃发展。经过进一步的深入研究和广泛讨论，形成了 “敢为人先，争创一流，拒绝借口，立即行动”的执行核心理念。徐斌是这样阐释兵装集团的执行理念的：“敢为人先，争创一流”，就是要破除因循守旧、不思进取的思想，摒弃那些不合时宜的观念、做法和体制；就是要敢想敢试、敢闯敢干、敢冒风险、敢于创新，创造性地完成任务，力争一流的水平、一流的质量、一流的业绩、一流的回报；就是要对事业充满成功的渴望，对工作投入满腔的热情。“拒绝借口，立即行动”，就是要千方百计、不折不扣地完成任务、实现目标；就是要雷厉风行、一抓到底；就是要多为成功想办法，不为失败找借口。要大张旗鼓地倡导“敢为人先，争创一流，拒绝借口，立即行动”的理念，旗帜鲜明地反对借口，用卓越的执行，创造美好的明天。
战略呼唤完美执行。兵装集团上下呼应，悉心打造执行文化。首先，统一对战略目标的认识理解。开始，有的认为“622”目标太高，对于刚刚步出求生存境地的兵装集团来说，难以攀摸；有的认为速度太快，难以追赶；有的认为翻一番可行，翻两番难成。一些企业还只满足挣钱养人、吃饭；安于现状，梦想上级拨款给项目。针对这些认识，为了帮助这企业甩掉思想包袱，走出“等靠要”的泥潭，明确集团党组提出“622”战略目标，不只是数字、经济问题，而是兵装集团的前途命运问题；追求的是在科学发展观指导下的可持续发展。发展首先是要保持一定的速度，如果不能超过社会发展的平均速度，就会被动，就会落后，就会被淘汰，进则兴，退则亡。其次，再造三大核心流程。兵装集团所属企业，大部分是老式传统企业，虽经过改革的洗礼，还有一些企业组织管理结构不合理，运作效率低下，机构设置随意性大，科学性、合理性不足，机构臃肿，机制不活，人浮于事，职能交叉，相互掣肘；人员素质不高，人才流失严重；层次多，反应慢，协调难，执行能力低下。兵装集团从组织实施“战略、人员、运营三大核心流程”的再造入手，把人员流程作为重点，“选合适的人上车，请不合适的人下车”，让领导做正确的事，让员工正确地做事。让员工活的思想、活的行动与企业战略和实际运营之间建立有机联系，并使之持续不断地进行下去，把复杂的过程简单化，简单的过程数量化，量化的标准流程化，流程化的顺序框架化，使之“固化于制，物化于效”。在集团党组的推动下，行业上下开展了“落实科学发展观，实现‘622’战略目标”为主题的大讨论。通过讨论增强了信心、找到了差距，修订了规划，找到了办法，并迅速应用到实践。建设工业集团运用“执行”三核心流程，加强执行文化建设。运用战略流程，解决企业的发展战略问题，制定了“六年三步走”的战略目标。运用人员流程，解决人才队伍建设问题，制定了公司《人才战略规划》，开展为期一年的“机关作风建设年”，利用“执行”的药方，医治干部队伍中的恋旧病、官僚病、借口病、争利病、漂浮病等十大病症。运用运营流程，解决运营中的问题。开展了规章制度的 “立、改、废”工作；加强了组织构架的改造，新建了信息中心、知识产权处、战略研究处、营销策划处等，构建反应灵敏的富有执行能力的组织体系。嘉陵集团把2004年作为服从执行年，提出了“主动服从，高效执行”的口号，坚持结果导向，加大执行检查力度，发现问题限期整改，对问题多的，除扣罚奖金外，还进行诫免谈话，嘉陵集团执行力得到有效提高，有力地推动了“135”战略的进程。此外，光明仪器厂精心打造中层管理者的执行能力，红宇从企业生产经营实际入手抓执行，都各有特色，并收到了可喜的成果。
做强主业带动全局
——加速发展汽摩产业
汽车、摩托车产业占据兵装集团80%以上的河山。“两车”上不去对于兵装集团将是一场灾难，“成也在车、败也在车”是兵装集团人人皆知的道理。2010年兵装集团要进入世界500强的使命，就很大程度落到了“两车”身上。徐斌和他的一班子人把“622”战略牵引的重点也放在“两车”。
根据“622”战略目标，兵装集团制定和狠抓了汽车及零部件发展的“1265”工程，即：围绕“六年两步走翻两番”这一目标；实现制度、产业与产品两个创新；抓好资本运作，投资融资、合资合作、结构调整，业务链和管理六方面工作；建立产品开发，生产制造、配套供应，市场营销、服务及网络五大体系；最终做强做大集团公司汽车及零部件产业。
兵装集团公司抓住观念转变工作，树立汽车及零部件大产业观，提高整体和全局意识。在产业结构调整上，进军汽车服务业，探索组建长安汽车金融服务公司，探索以长安直销网络系统为主体，组建从区域到全国范围的汽车销售、维修服务网络。在产品结构上，由以微车为主过渡到“以轿车为主，微车为本”，拓宽产品序列，积极发展中高档轿车，抓好汽车零部件的升级换代；探索进入军用车领域和组建专用车公司。在区域布局调整上，做好重庆长安汽车工业园，南京长安工业园、河北长安工业园的整体规划，保证整车和零部件在工业园区都健康发展。采取多种有效方式实现集团公司汽车及零部件产业低成本扩张，加强了长安与福特的战略合作、长安与铃木的合资合作，全面完成重点零部件的合资合作。兵装集团还积极拓宽融资渠道，多种形式筹措资金，在国内招商引资，实现投资主体多元化，并加强了投资项目的前期管理，努力降低和规避投资风险，提高投资效益。
2004年，长安汽车公司全年销售汽车58万辆，同比增长41%，销量跃居全国第三，实现汽车零部件销售收入61.9亿元。以长安公司成功重组江铃公司和长安福特公司南京第二工厂开工建设为标志，汽车产业布局进一步得到优化；以轿车销售收入超过整车销售收入50%和蒙迪欧上市为标志，汽车产业结构调整取得重大进展；以“CM8”投放市场为标志，汽车自主开发实现了新的突破；以加强与福特、铃木公司战略合作和与一批国际著名零件公司合资合作为标志，汽车产业国际合作进入新阶段。最近，兵装集团又与美国TRW公司共同组建南方天合底盘系统有限公司，各占50%的股份，总投资4.19亿元人民币，注册资本1.39亿元人民币，主营底盘模块、制动器总成、总泵带真空助力器总成，动力转向器业务，2010年销售收入可达14.9亿元人民币。
“622”战略正牵引着兵装集团汽车产业坚持“以微为本，以轿为主，发展商用，进军服务”的新方针，向重车、汽车服务等领域发展；积累核心的技术，大力发展自主品牌，加快追赶先进企业的步伐，充分发挥自身优势，适时进入军用汽车领域，打开新的发展空间，走向更强更大。
2004年兵装集团摩托车销售突破306万辆，同比增长25.7%，继续保持全国第一位。嘉陵公司继续稳步快速发展，建设公司加快走出低谷并快速发展。建设成功收购并控股南方雅马哈，进一步强化了与雅马哈公司的战略伙伴关系。嘉陵600CC军用摩托车的开发，向摩托车军用市场迈出了重要的一步。
机会等不来 困难等不走
——跨越改革脱困这道坎
按照国务院国资委的构想，将对中央大型企业逐步进行资源重组和业务整合,最终形成80-100家具有国际竞争力的大型企业集团，从整体上保持和加强国有经济的控制力、影响力和竞争力。与之呼应的兵装集团"622"战略，就是要壮大自身实力，不断扩张规模、提升地位和增强影响力,把集团公司建成具有国际竞争力的大型企业集团,在中央企业的整合重组中占据主动。
对此，徐斌反复强调：超越自我，走向强大，首先把自己内部的事情做好，深化内部改革，整合重组好资源，形成竞争强势。按照2009年底集团公司进入世界500强的时间表，制定了改革总体战略和分步奋斗目标：推进公有制的多种有效实现形式,实现投资主体多元化，让股份制成为公有制的主要实现形式。改革的关键和核心是产权制度改革，重点是现代企业制度的建立和完善，强化公司治理，缩小与世界500强企业各方面的差距。阶段目标：即第一阶段为打基础阶段，通过甩掉包袱、轻装前进，加快“由求生存向求发展战略转变”进程，以产权制度的改革为核心，积极推进所有制的多种有效实现形式；基本形成“军民分立、主辅分离、投资多元、上市融资”的良性经营发展格局。第二阶段为上水平阶段。通过结构调整，加快资产重组，实现由速度规模向质量效益的战略转变，以资产经营为重点，科学合理配置有效资源，使股份制成为公有制的主要实现形式，形成能与世界500强竞争的核心能力和具有自身特点的现代企业治理结构。
兵装集团下属企业老军工企业居多，历史包袱沉重。解放思想，改革脱困，轻装上阵，实现与市场经济要求接轨，成为生死攸关的大事。兵装集团加强了对脱困的领导，增强了力量，一批经验丰富、业务能力强、政策水平高的人员进入改革办。2004年进一步完善了破产工作5大体系：信息收集、分析、处理体系；重大问题决策体系；项目监控管理体系；破产项目保持稳定性体系；破产企业及工作组的激励体系。全力打好改革脱困战役，取得了重大进展。去年共有10户企业破产法律终结，3户企业进入了法律程序，8户企业下达了破产计划。破产企业优势资源得到重组，顺利实现“产权结构、职工身份、企业隶属关系”三个转变；在过程中，坚持了“无情操作、有情安置”，千方百计保持了稳定。今年伊始，徐斌号召集中优势兵力打好改革攻坚战，基本完成政策性破产工作。西南地区部2004年破产改革攻坚战打得很有特色，资源整合、并行操作；整体推进，稳步实施；保争目标，实现军民品分立破产、主辅分离、重组企业的产权多元化，破产操作由单件向批量转化，实现了减人、减债、减负担。
兵装集团在存续优势企业主辅分离、辅业改革工作方面步伐加快。已批准的25户企业的143个主辅分离项目中，有15户企业的32个项目完成分离改制工作。连续20年盈利的青山工业公司，去年与辅业道别，青山通力、成都汽贸、机械制造、机具四大公司的员工实现了身份转换，均实行股份制，经营者持大股，员工身兼股东和劳动者两重身份，活得有滋有味，令主体员工好生羡慕。青山工业公司主业也变得更精干，正日显其优势。
徐斌常说：机会等不来，困难等不走。做成一件事比空说百件事好。对待改革也如此。针对国有资产监管和子公司治理中存在的问题，新班子组成不久就亮出了两把“杀手锏”，一是全面推行总会计师委派制，以保证集团公司会计信息质量的提高、出资人权利的落实和国有资产的保值增值；二是成立董事事务管理办公室，加强对派出董事的管理，使其真正代表集团公司利益，充分发挥作用。这两把“杀手锏”初步显示出了威力，有效地强化了集团公司的调控力，提高了财务信息的真实可靠性，进一步推动了企业法人治理结构的规范。针对主业资源分散、竞争力不强的问题，兵装集团党组不失时机地推进业务整合和资产重组，启动“龙腾工程”，重造一支精锐团队到国际市场去打拼。在立足集团公司全面、协调、可持续发展的前提下，打破原有计划经济沿袭下来的体制和利益格局，进行业务分拆。社会资源整合，旨在通过这些努力，实现扩张、裂变，让集团公司的发展呈几何级数增长。一年下来，真是捷报频传，汽车及零部件业务整合按集团公司部署一一到位；与此同时，积极推进摩托车、光电业务的重组整合，为集团公司主业整合上市创造了条件。成功对光电业务进行了整合，相关产业得到极大延伸。北方光电科技公司、河南中光学集团、上海欣普光电、肖连丰等四家联合，对成都光明光电信息材料有限公司整体改制，共同设立成都光明光电股份有限公司，目前已注册，进入A股上市辅导期，明年有望上市，这将是世界上重要的一支光电力量，在国际上极富竞争能力。建设工业集团出资2.8亿元人民币收购南方雅马哈摩托有限公司50%中方股权，成为雅马哈在中国的最大战略合作伙伴。长安汽车集团出资5亿元，重组江西五十铃，一下扩大13万辆汽车的生产能力，80亿的年销售收入，让兵装集团汽车产销占到了全国汽车行业第三的位置。长江电工厂成功地开军工企业利用土地置换进行结构调整之先河，企业走出了困境，实现了腾飞，国内外客商纷至沓来，并成为合作伙伴。在开放型的军品科研生产体系建设方面也取得了新的突破，成功重组了武汉滨湖机械厂，增强了集团公司军品信息化和信息产业的实力。最近，兵装集团又与国家开发银行实现战略合作，国家发展银行承诺签订在2005-2009年间授予兵装集团160亿信用额度。
把自己放到世界市场去衡量
——走出去 引进来
“六年两步走翻两番”战略目标的标志成果是：到2009年底中国装备集团公司进入世界500强，公司将成为一个具有国际竞争力的全球化企业集团。为此，兵装集团党组清醒地认识到：目前，关起门来发展是不可能的，仅靠自身力量实现“622”目标也是不现实的；只有站在经济全球化的高度，站在全面建设小康社会的全局，站在中国特色的军事变革的前沿，充分利用两种资源、两个市场，以创新的思维、空前的行动实现跨越发展，才能为“622”提供支撑，才能圆跻身世界500强之梦。
兵装集团在加快国际化进程中，计划六年跨跃两个阶段，实现一个转变，即第一阶段2004～2006年，以扩大产品出口为重点，以合资合作、技术引进为突破，快速提高重点产品的市场竞争力。第二阶段2007～2009年，以实施“走出去”战略为重点，以国际资本市场、产业市场为资源，把集团公司建成具有国际竞争力的全球化企业集团。
兵装集团配备了相当强的国际化经营队伍，他们业务能力强、学历高、外语好，敬业尽职。集团公司在经费、办公条件上予以了保证。2004年集团公司实行用车改革，取消了部门公务用车，却为搞国际化经营的国际部指定了专用公务车。在外事管理上，国际部充分利用信息化优势，通过局域网络办公，保证企业工作人员出国3个工作日内办妥批件，需要会签的团组，保证7个工作日内完成。前不久，兵装集团在中央企业外事干部会上介绍了经验。
2004年，兵装集团“走出去”一路高歌。摩托车出口42.73万辆，居全国第一。中国嘉陵集团面对出口竞争压力，主动避开价格恶战，充分利用开发优势，拉大与竞争对手的距离，利用新品种来支撑新价格底线。去年出口、创汇均创历史最高水平，利润大幅上涨，市场结构分布合理，既有欧洲的高端市场，又有非洲的发展中市场；出口手段灵活，既有整车，又有零部件出口；既直接出口产品，又通过建立合资企业实现本土化生产；出口战略完整，既注意当前出口增长，又兼顾新市场的培育。建设工业集团在尼日利亚组建分公司，在伊朗、欧洲、非洲、东南亚等热点市场全面出击发展新的经销商，在菲律宾、美国实施渠道调整，仅半年时间就新增出口国家17个。LUOJIA(洛嘉)摩托车品牌知名度大幅度提升，在缅甸、老挝、多哥、布基那法索和印尼等重点市场上升为当地的第一品牌，2004年四五月多次出现抢购现象，其境外客户群日趋成熟稳定，市场占有率稳步提高，增幅名列摩托车企业之首。成都光明仪器厂连续三年出口额以每年40%以上的速度增长，他们逐渐从传统产品退出，主要为数码相机、数码摄像机、带相机手机、液晶投影仪、光电读取头、背投电视等产品配套，把日本、韩国、台湾市场放在首位，加大对以色列、印度及欧美市场的开拓，夺取了老市场需求扩大，新市场培育见效的“双丰收”。长安汽车出口取得重大进展，叙利亚、巴基斯坦、阿尔及利亚、美国等重点市场保持了稳定增长，并在巴基斯坦、越南、伊朗、印尼等地开始了生产线的运作。
2004年，兵装集团“引进来”成绩斐然。“622”吸引了不少全球知名企业的眼球，点燃了合资合作者的激情。兵装集团的老朋友日本铃木株式会社、泰国正大集团、日本三国株式会社、日本雅马哈发动机株式会社、澳大利亚邱瑞斯集团公司等企业高层领导纷纷前来就加快与兵装集团公司合作发展进行协商沟通；不少新朋友，如瑞典的HIGHLAND、美国德尔福集团、瑞士的DGM公司、美国的天合公司等企业高层领导也接踵而至，来谈合作设想、交流合作计划，签署相关协议。去年春天刚至，美国福特首席运营官谢尼克就赶到北京与徐斌见面，肯定三年合作成果，并提出加快福特在华发展的设想。6月23日福特汽车公司董事长兼首席执行官威廉·克莱·福特又与徐总握手话发展；7月8日他又致信徐斌，表达加快长安福特发展的信心和决心，他在信中说道：“福特公司决心尽快实施在重庆的扩产计划，在南京建立新的整车和发动机厂，以及成立汽车销售公司的计划。我相信这些努力会取得成功，我们也期待与我们的中国伙伴合作建立起更加强大的关系。”7月20日，福特新上任的首席运营官吉姆·帕蒂拉又前往北京与徐斌会晤，就加快合作进程进行了深入交流，达成了广泛共识。在短短100多天中，美国福特这家名列世界第二的汽车集团的三位最高层领导就同一主题前往中国，前往兵装集团公司；有人说是中国经济持续快速发展，GDP增长超过9%吸引他们来的，有的说是我国汽车市场增长27%、其中轿车增长36%，这是世界其他地方没有的市场吸引他们来的；其实，徐斌“倾一切资源支持汽车产业发展”的承诺不能不是吸引他们的重要因素。
这一年，兵装集团实现出口交货值27亿元，同比增长58.8%。目前，在全球30多个国家和地区建有代表处和销售机构。建立合资企业60家，其中与美国福特汽车公司、德尔福公司、李尔公司、伟世通公司、日本铃木汽车公司、马自达汽车公司、本田公司、雅马哈公司、澳大利亚国际空调公司，泰国正大集团等世界500强中的著名公司建立了40多家合资企业。
为干部心中装杆秤
——廉洁自律
兵装集团为干部心中装的一杆秤是廉洁自律。在中央宣布兵装集团公司新班子任命的当天，徐斌就召开党组第一次会议，制定公布了《中国兵器装备集团公司党组廉洁自律若干规定》，共七条，明确了“五个不准”。2004年和2005年召开集团公司年度工作会同时召开集团公司党风廉政工作会，体现了强烈的两手抓的意识和要求；2004年的党风廉政会上，被评选出来的纪检监察先进个人被请到党风廉政会上受到隆重的表彰，受奖者深感这是对他们工作的充分肯定，也是为他们撑腰。2月底，党组又专开专门会议，学习贯彻《中国共产党党内监督条例(试行)》和《中国共产党纪律处分条例》，徐斌认为，“两个条例的颁布，意味着我们党反腐倡廉由过去的以事后惩治为主，开始实现向事前、事中的制约和制衡的重要转变，是我们党走向制度反腐和制度建党的重要里程碑。”徐斌和分管党风廉政工作的副总经理王树山，在多种场合多次强调，要联系实际，处理好党委监督与纪委监督的关系，处理好党内监督与党的建设的关系，处理好舆论监督与制度监督的关系，党内行使民主集中制和行政工作中重大经营业务的民主科学决策的关系，以及党内监督与外部监督的关系。廉洁自律，从兵装总部抓起。去年3月～5月间，三次组织总部部门主任学习中纪委三次全会精神和“两个条例”，进一步完善了总部作风建设制度，并狠抓落实。今年，兵装集团总部充分有效地利用8小时，提高办事效率，减少会议，开短会，一年可节省开支近100万元；总部实行了出差报告制度和每月工作报告制度；总部员工到企业，回来以后都要写出调查报告，并在内网公布；本着“围绕主业、厉行节约、确属必要”的原则，总部人员出国大幅度精减，可减少经费305万元。党组认真抓好总部学习，各部门每周学习一次，中心组每两周学习一次，党群工作部、办公厅制订了总部员工学习计划，组织员工系统学习，以开阔视野，转变观念，提高工作能力，建立一支正气、高效、团结、进取的总部员工队伍。兵装集团西南地区部党委中心组举行了党风廉政建设专题学习会，向下属各企业颁发了《党风廉政建设警示卡》。兵装集团党组还组织下属企业开展了“两个条例”百题测试活动，有17936名领导干部参加，优秀率在98%以上。
去年，兵装集团在党风廉政上，重点抓了三件事：一是扎实推进企业领导人员廉洁自律工作。重点在企业重组改制、资本运营、产权交易过程中防止擅自决策或为个人和亲友谋私利；在招标采购过程中防止收取回扣；防止未经审计将国有资产低价折股或低价出售；防止在企业重组改制中损害国家和群众利益。二是严肃查办国有资产流失，特别是利用改制之机转移、侵占、侵吞国有资产、隐匿资产，提供虚假会计资料造成国有资产流失，营私舞弊，与买方串通低价转让国有产权的严重失职、违规操作，损害国家和群众利益的案件。三是强化效能监察工作。并结合实际着力从源头上预防和解决腐败问题，重点结合科学决策，财务管理，重要物资购销、工程招标、在建项目管理、企业改组改制、产权变更、兼并破产、选人用人、投资融资等重点环节进行监控。建立健全落实党风廉政建设责任制，强化检查考核工作，并与干部任用、经济奖惩、评先选优挂钩。
经济学家认为，组织失败的重要原因是对于旧有路径的依赖。要想成功或者超常规发展，必须在战略路径、思维路径、行为路径等诸多方面推陈出新，亦即是要路径开新。兵装集团的“622”战略，对此是一次大胆的尝试，而且有了成功的开端。
徐斌心期宏大，经常告诫自己和他的员工，要有干大事业、干大集团的气魄，要干就干出点激动人心的事情来。面对未来，兵装集团将实施以高级经营者建设为主的人才强企战略，以“龙腾工程”为首的业务整合与资产重组和以组建财务公司为标志的“虎跃工程”等一系列新动作、大动作。有理由相信，传承着人民兵工优良传统和抱有“保军报国、强企富民”之志的兵装集团，一定会披荆斩棘、跻身世界强手之林。
开新领异战宏图，龙腾虎跃会有时。
