爱华网2005年春节刚过，俞尧昌就开始带着由格兰仕各部门主管组成的12支豪华招聘团，奔赴全国12省(市)的招聘会场。在短短的一两个星期内，格兰仕迅速新招聘了三四千名员工，而这还只是一个开始，按照格兰仕的说法，它们2005年全年的人才规划的目标是，新增的职位需要招揽最少一万名人才。
意料之外
身为格兰仕集团副总经理的俞，活跃一如往昔，依然积极地和媒体讲述着关于格兰仕的或旧或新的故事。对于大规模寻才，俞的解释是：今年2月1日才正式开始运转的格兰仕中山空调生产基地从管理、研发到技术一整个系统需要从零开始架构，因此造就大约10000个新的工作岗位，总产能1200万台的“全球空调制造基地”的一期工程650万台的产能已经开始释放。在广东省中山市黄圃镇兴圃大道东3号，格兰仕已经在这里建起了30多栋巨大的厂房，据说这30多栋巨大的厂房只是格兰仕“全球空调制造基地”的一期工程，只占总面积约五分之一的地方！在这五分之一的厂区内，今年要完成高达650万台的空调产量。
2000年，格兰仕决定启动20亿人民币的作为一期投资来生产空调，不过它的选择是从海外起步，格兰仕当时的考虑是它可以利用微波炉的海外渠道来卖空调。这项投资远远超过了当时一般大型空调厂起步5000万投资的水平，被业界称为“凶悍之举”。当年国内空调市场需求为800万台左右，而国内生产能力已经达到1300万台，库存压力开始显现。
不过虽然如此，5年前，空调仍然被视为家居奢侈品，存有25％的毛利空间，同时由于压缩机一般都是进口，严格来说大多数空调厂商只能算组装者，因此进入空调业没有太高的技术壁垒。同时格兰仕生产的微波炉价格已经逼近500元以下，走进了微利时代，而市场份额又相对饱满。选择做空调则成了格兰仕“意料之外，情理之中”的选择。
不同的脚本 在所有空调生产线正式迁移至“中山全球空调制造基地”之后，何蔚蓝主要办公地点从顺德转到了中山。他正在负责着格兰仕空调的海外的渠道管理和客户开发。对于海外的渠道和客户，何并不觉得陌生，因为之前他已经为微波炉出海劳心劳力了8年，目前他的职位是：格兰仕(中山)家用电器有限公司海外部部长。这个公司目前是格兰仕集团的附属公司，专注于空调业务。当记者问何蔚蓝，能否用“拷贝微波炉做法”来描述格兰仕空调的运营情况。何思考了几秒，认为“这个表述不妥当”，因为情况已经发生变化了。格兰仕早期形成规模的一个比较著名的版本是：它以劳动价格上的比较优势为资本，通过谈判，把国外知名品牌的生产线搬迁到了中国，由格兰仕组织生产。所生产的产品由国外企业利用自己的品牌和销售网络在国外销售。在这过程中，格兰仕只管生产不管销售，赚取的仅是中间的加工费用和自身发展的设备与技术，也就是常说的“苦力活”。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别从日本和欧洲进口。从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。鉴于日欧之间的成本差别，格兰仕开始“利诱”欧洲的企业，“你们把生产线搬过来，我们帮你生产，相同的产品，我们能确保成本降到8美元；不过生产线要归格兰仕支配。”由此挤出的利润，促使欧洲的企业答应转移生产线。集约化程度高让成本大幅度下降，格兰仕实现了4美元的生产成本，获得了自己的利润空间。这是盛传的“微波炉的故事”。
但是不论是产品消费特点、外部竞争环境以及市场供需情况，空调行业都与微波炉大相径庭。经营空调，格兰仕需要创造不同的故事脚本。
何蔚蓝坦言目前格兰仕的空调业务主要仍是做OEM：“总公司在战略上走的是OEM的道路。通过OEM的道路在买家群里建立了格兰仕的形象。”他反复强调了格兰仕的买家群市场，即在海外格兰仕的销售客户只有买家企业，而没有终端消费者。“目前我们不对消费者做任何广告，所有贴‘格兰仕’品牌出售的产品都是代理销售商自行推广的。”
格兰仕在海外客户群建可分为三类，首先是国外品牌企业，像GE、惠尔普等空调生产企业，格兰仕和它们之间是一种代工关系；其次是贸易商，他们转卖格兰仕的产品，赚取中间的差价，对于格兰仕来说这部分的客户也很多；再者就是零售商，像家乐福、沃尔玛、欧尚等一些国际零售卖场，他们通过直接贴格兰仕的品牌或作为卖场自有产品出售。
由于空调属于季节性产品，有季节性生产周期；而微波炉则是厨房常用家电，因此在销售上空调产品或许可以借用微波炉的国际市场网络，但在具体战术则要大相径庭。消费的季节性决定了空调的销售更需要实现快速分销。对此，何认为，世界主流渠道的标准，是进入全球市场的“竞争力标杆”。“空调的海外销售，比微波炉更加强调零售卖场渠道。这些主要卖场在全球有上万家分店，一个店多卖一台，我们销售业绩就多一万台。”何说。
2004年格兰仕出口空调200万套，俞尧昌所给出的数字是：空调每套的平均出口价格约为150美元，而利润不到1％。即使“多销”，2004年空调外销只能给格兰仕带来不超过300万美元的利润。
在国内，2003年到2004年格兰仕的内销一直低迷。到2004年，格兰仕国内销售业绩仍然只有40万套，只占总销量约1／6。对此，俞的解释是：“在2003年，新兴卖场的崛起，商家(终端)已经掌握了市场的主动权。我们认为应该改变以前厂家买断商家的做法，商家是市场的主角，而不是厂家的附庸。因此把我们市场交给商家，由商家来包装做市场，厂家依然只重于生产。但是并不成功。”
事实上在内销，格兰仕空调企图复制其在国外的经营模式———不做终端市场推广，重点发展中间买家群，而在中国还有很多代理商并没有很强市场运做能力和资源。作为后来者，又缺乏强有力的终端推广，格兰仕空调在国内“默默无名”则成了合理现象。不过长达两年的内销不力，让格兰仕开始重新考虑它的空调销售战术。俞尧昌表示，2005年后格兰仕空调准备重新组建市场销售团队，回归到行业老规中，注重终端推广，并开拓主流渠道资源。
第二道关 格兰仕的代工模式让人联想到上世纪六七十年代的日本。依然停留在人力成本的低廉上，中国制造的国际化和日本家电业整体突围的态势近似，由生产中心阶段到营销中心阶段再到研发中心阶段转化，格兰仕现属于第一阶段，主要以OEM为主。从世界经济的转移路线上看，这种发展模式比较容易被复制和超越，特别是第三世界国家，现在主要走的都是这一条路。而2004年以来珠三角出现的“民工荒”警示了国内的廉价劳动力并不是可以“无限供给”的，人力成本的上升趋势已成为必然，当中国的劳动力成本相对第三世界国家来说不再具有优势时，中国公司也就会失去这种代工制造优势。
与此同时，目前中国空调年实际产量在6600万套以上，即使除去出口的2300万套，还有4300多万套要消化，而中国空调年需求量约为1500万套，这意味着中国空调过剩量在2000万套以上，这就是库存。这个库存会造成企业极大的资金压力。
而去年以来到现在原材料持续的上涨，这些库存严重、资金紧张的企业无疑除了想办法清库兑现再别无选择。而清库的最佳办法往往就是价格战！今年开春以来，格兰仕总裁梁昭贤就几次声明今年无意再恋价格战，而要转做中高端产品，而这类产品价格大致于1800到2500元之间，底线价也在1500元左右，这个价位对市场上仍库存的2000万套原产品来说，显然过高。
格兰仕声称目前没有库存，但是今年650万套空调产量的销售足以让格兰仕倍感压力！
过去中国家电业的平均利润是3％左右，但2004年，出口退税从17％降到13％，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18％，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们去年出口空调平均价158美元，但是我们赚取的真的是很小一部分的微利，还不到1％，完全要靠薄利多销！”俞尧昌说。
然而，今年8月13日之后，欧盟将开始实施《报废电子电气设备指令》和《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》两大指令。其中前者规定，在欧盟成员国销售的电器，需要交纳2％－5％的报废回收费。对于已经日渐稀薄的家电利润而言，这一纸条文无疑是雪上之霜。对于格兰仕而言，它要面临的危险则是客户极可能把这部分费用转嫁给制造商。同时第二项指令则可能改变产品的原材料构成，有可能带来附加成本。然而目前欧盟已成为格兰仕的产品出口的主要市场，因此这两项指令的实施对格兰仕来说是高悬的达摩克利斯之剑。
2005年，对于这个“世界的制造车间”而言将是前途未卜的年份。
跨越第二关，格兰仕需要重新估计这些问题： ★国内的廉价劳动力不再是“无限供给”，格兰仕会否逐渐失去代工制造的人力成本优势？ ★钢材等原材料价格、运输费用继续上涨，同时出口退税率下降，格兰仕如何补充由此被摊薄的利润？ ★《报废电子电气设备指令》和《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》的实施，将对格兰仕的欧洲的业务产生多大影响？ ★国内空调产能相对过剩和残酷的竞争，市场的需求能否支撑格兰仕空调1200万套的产能规划？ ★格兰仕是否真正了解空调市场的成熟度和消费者的消费习性，并能找到合适的市场策略？
