爱华网跨国公司的“全球化策略”是指跨国公司利用自己在资金、技术、品牌和管理等方面的优势向本土以外的海外市场进行扩张、经营和发展的策略。“以“全球观思考，以本地观行事”（Think Globally, Act Locally ）是大部分跨国公司在执行全球化策略中最常采用的公司经营理念。根据国家商务部2004年中期报告，截止到2004年8月底，中国累计批准的外商投资企业达49万家，累计使用外资5450亿元。全球500强的大多数企业都在中国设立了合资、独自企业或是办事机构。但是并不是每一个跨国企业都能够在中国这个新兴的市场上找到市场机会的。一些跨国企业在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，外资企业在中国亏损、倒闭、撤资的事件也屡屡发生。跨国企业在中国失利或失误的原因是多方面的，从市场营销的角度看，我认为总体上跨国公司全球化策略在中国市场营销中存在着以下四个方面的通病：
通病之一：全球化策略是一个放之四海而皆准的“真理”
很多跨国企业一味地将本土成功的经验和模式生搬硬套在中国市场上，并且盲目地认为总部制定的全球化策略是一个放之四海而皆准的“真理” 和无可更改的行动指南，在中国市场上必须无条件地照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略、推广总部认为能够在中国热销的产品、在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一一致，大量采用总部稿件（Adoption）， 而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权的。在这种指导思路下一些跨国企业在中国市场乃至全球市场上屡屡受挫。长期以来，IBM PC一直希望能够改变用户对其高端产品的定位和形象的认识。 1999年春季，IBM公司发布全球策略，以1000美元、基于AMD K5芯片的家用电脑Aptiva Keylago系列产品冲入家用市场，中国市场发布价8999元。这个价格对于IBM Aptiva 这样一个非常有品牌的产品来说是一个非常有竞争力的价格。在中国市场发布会结束后的一周内，联想公司随后以7999元人民币价格应战。当时由于客户对于AMD的芯片的认知太少，加上客户对于如此低的IBM Aptiva产生了购买怀疑，因此Aptiva Keylago在全球的出货量都非常有限。1999年秋天，IBM宣布推出美国零售业并在全球范围内逐渐放弃了Aptiva家用电脑品牌。西门子公司Xelibri 系列手机的失败是近年来IT跨国公司全球化策略失败的最大案例之一。
2003年西门子手机在全球发布（包括中国地区）非常具有时尚气息的Xelibri手机。西门子公司锁定的客户群体是那些追求“时尚与科技进步的人们”。同时西门子公司认为：手机已经迎来设计革命，而技术和功能仅仅是手机的基本功能。
已经退出全球市场的西门子Xelibri系列手机外观（图）已经退出全球市场的西门子Xelibri系列手机外观（图）
但是以时尚和设计为卖点早已不是什么新的市场概念，Xelibri手机定价平均在2500－4200元人民币（相当于200－400欧元），而多以在校学生和年轻上班一族为主体的中低端时尚消费群体对于这样价位的手机实在是太贵了。 在营销推广上Xelibri的全球化策略更是让西门子公司血本无归！ 在西门子公司全球发动的广告攻势中，下图这位男伴女装的喜剧明星出现在全世界各地的电视广告和平面广告中。由意大利公司拍摄和制作的Xelibri系列广告实在无法激发起中国时尚消费群的时尚消费热情。 因为他们可能更容易接受周杰伦、蔡依林、周巡或是朴树， 而这他们才会唤起年轻时尚一族关于时尚的联想。
同时, Xelibri在中国发布的时候，也没有很好地利用和连接西门子公司在中国形成的良好的品牌形象和品牌资产，在广告和印刷品通篇的文案中，没有任何一点Xelibri和西门子公司的关联，使得在消费者眼中Xelibri更像一个不出名的新品牌。
Xelibri中国地区平面媒体广告和明信片印刷品
2004年5月，西门子公司宣布停止Xelibri手机的生产和推广。IBM Aptiva 和Xelibri的失败告诉我们：跨国公司的全球化策略并不是放之四海而皆准的真理。跨国公司必须充分认识到全球化策略一定要结合各个市场的特殊性，进而制定出一套符合当地市场情况的本地方执行方案。没有中国市场化的全球化策略在中国是很难成功的。肯德基公司2003年在北京地区推出的“老北京鸡肉卷”，应对2003年SARS危机时刻推出的“猪肉汉堡”，特别是肯德基公司在电视广告中倡导的“我们融入中国当地，我们是中国大家庭的一员”， 还有GE公司（通用电气） 最新推出的“中国奥运篇系列推广活动”都是“全球观思考，以本地观行事”（Think Globally, Act Locally ）在中国市场营销上成功的案例。
通病之二：忽视中国消费群体心态和心理特征，导致跨国公司的“营销歧视”
在中国市场上，跨国公司全球化策略中最严重的中国本地化病变要算是跨国公司的“营销歧视”现象了。 “营销歧视”是指在商业行为过程中生产厂商直接或间接地针对不地区的客户有意无意地采用了不同的营销标准或营销行为方式。中国老百姓有一句口头语“店大欺客”，实际上是对“营销歧视”的一种最好的理解和诠释。
近年来跨国公司在中国市场上的“营销歧视”事件不断发生。1999年3月东芝笔记本本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼。 2001年1月27日发生在日航公司JL782航班的“日航事件”实际上也是由于中国乘客受到了不同于其他国家乘客的待遇和极为恶劣的服务而引起的。而日航公司一向以它的优质服务闻名于全球航空业。2001年12月波及全国媒体的“砸大奔事件” 和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人难以置信。还有三菱帕杰罗事件、索尼彩电事件、美国西北航空公司“恶劣对待中国乘客事件”、“麦当劳毒油事件”等等跨国企业在中国市场的营销歧视事件屡屡见诸报端。在全球化策略中一些跨国企业似乎没有按照他们在本土所奉行的一贯的经营管理之道。 “营销歧视”给这些跨国企业带来了严重后果，非常直接地影响了这些著名品牌的销售、品牌形象和口碑声誉。原来占据中国市场份额第一的东芝笔记本在补丁事件后，全国各地都出现了退货和滞销的现象，自2000年起一举被联想、IBM超过，滑落到市场份额的第三位。东芝、三菱、日航事件使得全国的媒体和网站上都出现了一浪高过一浪的“抵制日货”的声浪。“砸大奔”事件后，根据《北京青年报》的一项调查表明，50%的受访者认为，“中国人民的感情受到了奔驰公司的伤害”。
我认为跨国公司的“营销歧视” 是根深蒂固的来自于历史上西方国家对中国和中国人的认识。“中国人穷”和“中国人好欺负”的印象大致产生和形成于近代100多年的中国历史。 “中国客户不会有任何的动作和反映”，或者“得罪中国客户没有什么关系” 的潜意正是这种历史印象的真实现实写照。近十几年间，随着中国市场日渐成为世界经济发展的动力中心，中国的消费群体不但显示了强大和持续的消费购买能力，而且在寻求平等公正地消费地位上也有超出以往的更多要求。上面所例举的看似简单的“营销歧视”的例证，其实是非常复杂的种族问题、民族情感和历史问题的综合反映，这些问题又相互影响在中国消费者的消费行为和消费心理上。这一点很多跨国公司并没有充分认识到的。
通病之三：在营销心态上，盲目乐观地认为“中国市场”是一个唾手可得的“快乐园”
中国市场的潜力是所有跨国公司都无法忽视的。近几年跨国公司在各个领域都增大了在中国市场的投入。 一些跨国企业认为中国市场充满了机会，但是对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。一些企业往往急功近利并且错误的认为只要肯投入资金，找到廉价的本地人力资源就能够占领中国市场。但是市场竞争有着它的一些基本的规律，并不是跨国企业一厢情愿就可以在中国赚到钱的，因为中国市场已经不是跨国企业的唾手可得的“快乐园”。 可口可乐公司在1979年中美建交三个小时后宣布进入中国，1990年可口可乐公司开进入收支平衡状态，1992年才开始盈利。目前中国市场是可口可乐公司全球第六大市场。 2003年松下中国有三成企业亏损。 2004年初“美国快餐之父”艾德熊（A＆W）由于经营管理不善导致中国经营遭遇失败。美林证券公司（Merrill Lynch）2004年11月发布一项调查报告显示，零售业和家用电器业跨国公司在中国市场普遍亏损。报告指出“中国市场的零售市场竞争激烈，除了拥有三十九家大型超市的家乐福宣称有获利外，其余的外国零售企业几乎都处于亏损状态。” 在所有七个行业的跨国公司在中国市场运作中，日用消费品、重型机械设备、汽车移动电话和电脑硬件行业“较为获利”。
中国市场没有可能承诺每一个跨国企业都能够在中国赚钱，但是我们可以肯定，跨国企业的全球化策略中单靠是资金、品牌和技术优势已经无法拿下中国市场，如果不在生产研发、市场营销、经营管理和引进当地人才上全面跟进和提升，赢得中国市场是一件非常困难的事情，“全球观思考，以本地观行事”（Think Globally, Act Locally ） 仅仅书本上的一句空话。
通病之四：中国市场的“伪本地化”上个世纪八十年代，日本的跨国公司就开始登陆中国市场了。西铁城、精工表、日立电器、卡西欧计算器等日本产品的广告几乎占领了整个中国的报纸和电视频幕。“日本制造”几乎就是“品牌和品质”的代名词。但是后来，在中国民间流传着一种说法，大意是说日本人将一流的产品销往海外，二流的产品销往日本国内，三流的次品销往中国国内。这个可能带有偏激的民族主义情绪的说法在民间流传很广。它的出现既有日本产品的确存在的质量问题，有日本企业在售后服务上的诸多问题（营销歧视问题），也有历史情结在中国消费者心里留下的深刻烙印，更有随着民族工业的兴起，民族品牌的产品－“中国制造”逐渐取代了“日本制造”的时代的背景和进程。按理说日本的跨国企业比任何跨国企业更能够明白“历史情结”对于日本产品的影响。但是，日本企业在这个问题屡屡发生问题。2004年的Toyota公司的日本“霸道车广告”事件。（如下图）引起了网络上和新闻媒体的轩然大波。这样基本性的本地化错误实在令人费解。
还有一种让我们看不能明白的中国“本地化”。比如：可口可乐公司（包括百事可乐公司）在中国大陆地区采用的易拉罐拉环是可以将拉环彻底撕掉的撕拉式拉环。撕掉以后的拉环会变得非常锋利，不但对少年儿童有潜在伤害的可能，而且也会造成随手扔到拉环制造垃圾的现象。但是在美国本土、日本、韩国、泰国以及中国香港（仅列出本人去过和观察过此问题的国家）所有的可口可乐和百事可乐的易拉罐拉环都是采用下压式拉环，既向外拉拉环的时候，拉环金属皮是向里面反的。这样我上面所提到的两个顾虑也就根本不存在了。我不清楚这种撕拉式拉环在美国本土是否出现过，但是它对少年儿童潜在的危害是绝对会遭到青少年保护组织、环境保护组织和广大家长们的激烈投诉和强烈的法律诉讼。2002年笔者曾经写文章反对可口可乐公司春节版广告把少年儿童作为广告诉求的对象。这其中主要的原因是，这种带有明显引导少年儿童喝可乐的广告画面在美国本土是绝对不会播出和被看到的。美国许多的民间机构一直以来把可口可乐当成垃圾食品的代言人并加以重点抵制。美国的营养学专家们也大声呼吁可乐中的高糖分咖啡因对人体有诸多的害处，特别是对于正在成长和发育的少年儿童。可口可乐公司在美国都不做的事情，为什么要在中国市场本地化呢？为了满足不喜欢糖份和咖啡因，但同时又喜欢可乐人士需求，可口可乐公司早在1995年前后就市场上推出了无糖低热量的可乐（Diet Coke）以及既无糖也无咖啡因的可口可乐。但是直到2004年可口可乐公司才在中国国内推出了无糖低热量的健怡可乐（Coke Light），这样的本地化似乎来的迟了一点吧？！
管理大师迈克尔376;波特先生在论述全球化问题时谈到：“。。。以多元化的产品需求、成长率、环境竞争条件和政治风险等一系列全球定位，让企业运作得更有效率。这种企业在研发、生产、营销和销售渠道等方面，偏好聘用当地的经理人，以追求经营上的成功。。”1 波特先生在它的著作《竞争论》中还认为，并不是每一个企业一定要走向全球化的。以“全球观思考，以本地观行事”（Think Globally, Act Locally ）是全球化策略和本地化结合最精辟的论述。我认为本文所阐述的跨国公司全球化策略在中国市场营销中的四大通病并没有真正引起这些跨公司的警惕和注意！
注释：
1．《竞争力》迈克尔－波特，中信出版社2003年1月第一版。第295页。
2．本文首发2005年3月20日《IT时代周刊》 第62页。文章标题和内容与刊物刊出略有不同。
