爱华网本文主要内容收录于泰然方略公司的最新专著《创建竞争战略》（经济管理出版社出版）
下面介绍几种大型企业最常用的竞争战略，可以看出其与中小型企业竞争战略的重大区别。
(1).占据行业高利润环节大型企业凭借其雄厚的实力，总是占据行业内利润最高的区域，从而为自己获得最好的利润，进一步增强自己的实力。这是大型企业强大的最突出体现，在各个行业内，一般都是大型企业占据了利润的高端，例如长虹在国内彩电企业中首先进入背头彩电市场；如果相反的情况发生了，则行业格局就会发生变化，新的大型企业会脱颖而出，例如TCL在90年代初期进入大屏幕彩电市场，使原本是彩电市场的后来者的TCL很快就成为一个举足轻重的大型彩电企业；三星公司在数字技术消费类产品的崛起，导致消费类电子产品行业的重新“洗牌”，原来的领先者——日本企业集体落伍，只有索尼勉强与三星并驾齐驱。从产业链下角度看，大型企业会率先向产业链中利润高的部分挺进。在IT行业，存在著名的“微笑曲线”，整机组装的利润最低，研发、关键零部件和营销的利润最高，在“微笑曲线”的两端出现的基本都是行业内的大型企业。(2).减少市场空白区间
大型企业有能力通过丰富产品线来进入多个细分市场，减少市场空白，从而提高市场壁垒，预防竞争对手的攻击。当新的竞争对手在个别细分市场做大时，宝洁也可以在保持自己整体盈利能力的情况下，通过局部攻击来压缩对手的生存空间。例如，宝洁就以丰富的产品线保持了很高的市场份额。当纳爱斯在洗衣粉市场、重庆奥尼公司在洗发液市场崛起时，宝洁公司就有能力在相应细分市场采取攻势，即使诉诸价格战，也不会对企业整体的盈利造成很大的伤害。例如，宝洁在2003年的“射雕”计划，就是针对纳爱斯在洗衣粉市场的份额主要集中在低端市场，所以宝洁针对性地推出低价“汰渍”洗衣粉来争夺低端市场，最后的结果是打成平手，也算是阻止了纳爱斯的继续成长，在战略上不无成功之处。如果宝洁只有低端市场，那么这样的战役就会让它大伤元气，类似案例可以经常在国内企业的价格战中发生。(3).发挥自己的特长，打击对手的软肋大型企业充分利用自己已有的竞争优势，使竞争对手的软肋暴露出来，再予以打击，就会取得很好的效果。微软与网景公司的浏览器之争，就是微软充分发挥自己在操作系统方面的垄断性市场优势来打击依靠单一产品的、后起之秀的网景公司。1994年4月，网景公司发布了它的浏览器软件Netscape，使得Internet用户可以方便地访问Internet。同年10月，微软发布了它的浏览器软件Internet Explorer（即IE），但微软没有预见到网络时代的迅速到来，所以在微软的战略中，IE只不过是它所发布的一个普通应用软件而已。网景公司借助互联网而迅速发展，Netscape浏览器的市场份额迅速达到70%以上。这时，微软开始觉察到了自己的战略失误，并迅速地调整了自己的互联网业务战略。1995年11月，微软发布了它的浏览器软件IE 2。微软的IE 2虽然没有Netscape Navigator好用，但它是一个免费的软件，而在当时Netscape是收费的；1997年10月，微软将其浏览器IE与Windows操作系统进行捆绑出售，推出了Windows 97的操作系统升级版本。凭借这一做法，微软IE浏览器在浏览器市场中所占的份额迅速扩大，并逐渐超过Netscape Navigator。1998年6月，微软发布的新一代操作系统Windows 98实现与IE的完全融合。微软借助Windows操作系统挟带IE浏览器席卷全球，Netscape的市场份额在逐渐的下降。1999年初的时候，Netscape浏览器的市场份额从巅峰时期的70%以上，下降到了32%。到2001年年中，Netscape的市场份额就下降到了13%；2002年8月，Netscape浏览器的市场份额只剩下3.4%，创下了历史最低纪录。Netscape终于被微软的IE浏览器打败了。(4).抵消对方优势——消耗对方的利润区当竞争对手在某个方面非常强大，或者在某个方面的收入和利润在其全部收入和利润中占据显赫地位时，大型企业可以在这个领域采取攻势，使对方的收入和利润大幅减小，从而消弱竞争对手的整体实力，使对方面临中长期的经营危机。在执行这种战略时，最好能够把竞争引向价格战，价格战是降低利润的最好办法。大型在这么做时，最主要的目的不是自己盈利，而是让对方不能盈利或只能少量盈利；当然，如果同时还能实现自己盈利，那就更理想，但这种情况一般只会发生于利润率非常高的行业，例如思科在网络设备行业80%以上的利润率、惠普在打印机行业的高利润都吸引来了竞争对手的价格攻击。惠普占领了全球打印机40%的市场，2002年，惠普打印机部门销售收入200亿美元，占整个集团720亿美元的总收入的28%，是集团31亿美元利润的105%——其它部门整体亏损；其中，惠普公司墨盒营业利润率达到35%，利润总额22亿美元，超过公司利润总额的70%（通常顾客在一部打印机的使用寿命之内，用在墨盒上的钱是购买机器的两倍。）。同时，打印机市场增长很快，2002年全球的销量为500万台，而2003年则达到600万台。这就是戴尔进入打印机市场的原因：打印机市场不仅有利可图，而且可以打击惠普的盈利能力，从而稳固戴尔在PC行业内世界第一的地位。虽然在打印机的品牌和技术方面，戴尔不如惠普，但是于惠普相比，戴尔拥有高效的成本结构。所以戴尔首先专注于销售100美元以下的低端打印机产品。戴尔从2003年3月份开始销售打印机产品，在第一年时间里就销售了200万台。戴尔进入打印机市场，对惠普的挑战远远大于其在PC市场的挑战。(5).收购收购是大型公司经常使用的战略。通过收购可以很快形成竞争力，如果收购的是潜在的竞争对手，则无疑巩固了自己的市场地位。微软经常使用这个招术。微软拥有充沛的现金，可以调动的资金达到2000亿美元，一旦有哪个公司掌握了微软需要的技术，或者有可能对微软构成重大威胁，微软就把它收购。联想收购IBM的PC业务也是一个重大的战略行动，不仅在规模上成为世界第三大的PC企业，而且，还可以帮助联想建立国际化的品牌、实现国际化的供应链管理、提高联想的技术实力。如果联想要靠自己的力量来完成上述进步，将会需要漫长的时间，甚至有可能失去成为国际化大企业的机会。当然，收购也有很大风险，不仅有很大的财务风险，还有经营上的风险，如果整合不当，则收购还会失败，不过这就是另外一个话题了。
