爱华网本人从事多年管理咨询，有幸通过对中国境内百余家企业包括有国有企业、欧美独资、民营企业、中外合资、日商独资、台商独资企业的咨询、培训，对各类企业的管理现况能作深入的研究。我一直认为我们企业经营者不但要善于吸收他国优秀之处而且更要对其作全面深入的分析解剖，了解其不足之处，这样才能不走他们走过的弯路并超越他们，自豪地把他们甩在后面。因此下面主要通过对日本企业管理现况分析的基础上提出对当今中国企业管理问题上的一些建议。
凭着十余家日本企业的咨询经验，我认为日本企业虽然有优秀的现场管理、质量管理，但是我认为日本企业存在严重的缺陷：在中国的日本企业往往忽视了人力资源管理和战略管理，更深入的原因是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，在世界五百强排名中持续下滑。日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。首先，日本企业的问题从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷。绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析的结果形成职务说明书，最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈、乏味而没有说服力。在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人，并且往往导致“能者多劳”，但相应的权和利益的分配没有与之一致，往往打击能人的工作积极性。近来日本企业关键岗位人员流动率大说明了这一点。其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题。确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。再次，从绩效结果的考评和激励来看，由于绩效管理体系的低效导致了薪酬激励管理体系的低效，最终导致了绩效管理体系的失灵。员工满意度下降，导致员工个人目标与企业目标的不一致，最终失去对公司战略发展的支持。日本企业如不进行科学的实施绩效管理，挑战自我进行变革，必将是强弩之末，制约企业进一步发展。
中国企业家和管理者应从日本企业中进行深刻反省。从新中国成立以来一直在学国外的企业管理，学前苏联的管理，学日本的现场管理、全面质量管理到前几年的质量体系认证抽风运动。质量认证虽然一定程度上有利于中国中小型企业所谓的与世界接轨，但并没有从真正意义上提高企业的管理。中国企业管理存在的现象如下：
现象一：利润与销售收入靠天收。
现象二：市场越来越难做，利益相关者抱怨越来越多。
现象三：对企业战略，每个人都有自己不同的理解。现象四：业绩目标没有实现，互相推委责任。现象五：ISO9000是通过了，但是依然存在各种流程没人维护，员工参与的热情很低，各种抱怨很多的种种问题，对质量认证的失望越来越大。现象六：员工缺乏必要的能力素质，执行的能力越来越差。现象七：员工缺乏工作的动力，执行的愿力越来越差，人才流动大。现象八：公司各部门岗位的权责依旧不清，流程依旧混乱并与实际作业相脱节，更谈不上对流程的持续的优化。
以上问题不解决，这将导致中国企业在未来发展道路中危机重重，中国的企业家们任重道远。
由哈佛商学院教授罗伯特8226;S8226;卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫8226;P8226;诺顿（David P. Norton）发明的平衡记分卡在国内外著名企业中普遍实施。平衡记分卡的精髓在于围绕战略实施的平衡，从四个角度即财务角度、顾客角度、内部角度和创新学习角度来平衡管理。减少片面极端地强调财务管理或质量管理等带来的次优化风险。处理好了多方面的平衡，包括财务与非财务的平衡，长期与短期的平衡，前置与滞后的平衡，内部（员工和流程）与外部（客户和股东）的来衡。平衡记分卡经过这几年在中国应用的实践，对这一理论又作了进一步的发展。不同企业平衡计分卡的各个角度可以是不同的，不一定都是考查角度；也不一定是四个，五个角度都是有可能的如从供方的角度或其他利益相关方的角度。平衡记分卡是中国企业管理能力提升的锐力工具，其理论在不断发展中，这里我不再累述其理论上的问题，而是重点讲对中国企业的作用。鼓励中国企业挑战自我，下定决心迎接管理新时代的到来。
平衡记分卡的实施必然促使你主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统，这必定促进中国企业管理的巨大进步。目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，中国企业的一个最大特点就是企业的战略在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理。我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理。虽然在过去的很多年里，中国企业的这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不通了。2004年6月，著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导……”。
平衡记分卡的实施可以有效地促使你的公司实现战略的显式化管理。它要求将你公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标，这样就首先促使你将战略明晰；在你明晰了你公司的战略后，平衡记分卡将会与你公司的绩效管理各个环节紧密相联。平衡记分卡首先是将你公司的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标并分解到你公司的每一个员工，同时它还会促使你将实现指标的行动计划与指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现；同时平衡记分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续地对你公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩达成，促进你的战略目标实现。由此你可以看出平衡记分卡能够帮助你建立一个实现战略“精确制导”的绩效管理系统。换句话说，平衡记分卡是连接你公司战略与绩效管理系统的有效工具！
基于战略实施的平衡记分卡和绩效管理系统真正做到流程管理，确保核心流程围绕公司的战略来识别和管理，流程通过关键业绩指标和落实责任人真到做到能自发自动去优化，流程真正做到以顾客为导向，对内打通各部门之间的沟通不畅的壁垒，对外打通供应商和顾客的沟通上的壁垒。基于战略实施的平衡记分卡和绩效管理系统推动公司组织结构的优化，使公司的目标和部门的目标及员工个人的目标一致，有利于导入内部顾客服务满意管理，把市场压力传导到企业内部，真正做到上下同心者胜。基于战略实施的平衡记分卡和绩效管理系统有利于完善公司人力资源管理包括职务分析、培训、招聘、薪酬等管理系统等，做到以人为本，提高员工的满意度。基于战略实施的平衡记分卡和绩效管理系统指导员工能力模型的建立和优化，有利于提高员工的能力和培养愿力，并指导员工的职业生涯规划。基于战略实施的平衡记分卡和绩效管理系统有利于提升公司管理层的领导力。基于战略实施的平衡记分卡和绩效管理系统真正有利有让现代化管理制度生根结果的企业文化的建立，一种以业绩为导向和危机管理的文化。
中国企业已没有理由也不能忽视基于战略实施和人本管理的绩效管理了，这是不得不研究不得不解决的挑战。本人希望咨询界和企业界的前辈朋友们一起研究和帮助中国企业解决发展中的瓶颈。让平衡记分卡和绩效管理在中国发扬光大。国家的强大，在于企业的强大，企业的强大需要咨询业的强大，我愿为此奋斗一生。
东南大学 政治与公共管理系 研究生 刘岳辉
（上海润凯企业管理咨询公司 流程管理（BPR）和人力资源咨询事业部总监）E-MAIL：[email protected]
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