爱华网为了避开痛苦的大公司病，那些垄断或者半垄断行业中的“托拉斯们”，必须从财务和信息系统管理的机制方面展开全面的削藩运动。 大公司削藩
细数财富500强榜上的中国公司，大多落在电信、电力、石化等垄断或半垄断行业中。这些公司大多由国家以前相关的管理职能部门改制而来。这些部门在改制前，在各省市都有着完善的分支机构，公司化改制后，这些分支就相应形成了相关的各级分公司。因此，这些分公司不仅要对上级公司负责，同时与所在地的地方政府也有着千丝万缕的联系。它们不仅要考虑来自总部的发展策略及指示，同时也要协调好当地的就业、税收等各个方面。然而更为关键的是，各地分公司强大的自身实力以及长期以来相对独立的运营方式，使它们与总部一直保持着一定距离。
以普天集团为例，虽位列中国电子百强之首，但集团下属的波导公司及首信公司的强势，加大了集团对下属公司的控制的难度。即使犹如欧阳忠谋一般的铁腕人物，也只能带着打造以普天集团统一核心的未竞之志抱憾退休。
在中国电信集团，同样的事情也在发生。在采购权利收归省级公司前，电信设备的采购权甚至是下放到县一级电信公司。这不仅给各地的电信设备在兼容性和未来的设备升级维护带来可能的隐患，而且分散的采购额也难以在与电信设备供应商的商务谈判中处于更有利的地位以拿到更优惠的价格，于是无形中就造成了运营成本的增加。
对于中国石化集团，混乱则体现在其内部的管理系统。各省公司都投巨资为省内的加油站系统建设了加油卡管理系统，但同于缺乏统一规划和缺乏统一标准，各省的加油卡管理系统互不兼容，而卡号还存在部分重叠的现象，给以后各省之间可能的相关信息系统整合也带来了不小的困难。
在长期垄断、半垄断的环境下，这些大公司的管理松散问题只是水下冰山。随着市场进一步放开，在和国外实力雄厚的跨国集团正面竞争的过程中，冰山终于浮出水面。
于是这些公司的高层管理者们下意识地开始羡慕IBM———那头已然在翩翩起舞的大象走的典型的整合之路。客户面对IBM时，总是只看到销售代表一张面孔，而IBM阵容强大各种下级组织结构如产品部门(子公司)、技术部门(子公司)、咨询人员(子公司)等，永远是在幕后配合提供出客户满意的一揽子软、硬件的产品和服务。
而联想在系统调整的阵痛之后，愈加滋润地活了下来。这也让那些“托拉斯”们有点羡慕。因为所有联想人在杨元庆那里，都是透明鱼缸中一只透明鱼———杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想当时上上下下8000人的行为。信息系统的调整强化了联想总部对下属各子公司的控制力度，提高了业务运作的效率。
市场的力量，推动着中国的大公司们———中国电信集团公司、中国远洋运输集团总公司、中国石化、中国石油……开始“削藩运动”。
加强对下属公司的控制以整合优化资源配置，提高企业竞争力，成了这些公司的必然选择。想要加强对这种现代大型企业集团下属公司的控制，靠行政命令或人工监督显然是不可能的。最有成效也是最有例可循的手段则是：一方面是加强对下属公司的财务控制，包括对收支等财务各环节的审批及监控；另一方面就是加强对下属公司业务运营的控制，包括了对关键客户及供应商信息的管理、对库存的管理以及对营销销售及服务各个业务环节的控制等。
对于这些大公司来说，一个明显的改变是：与以往只是由省级甚至更小的分公司分别实施某个管理信息系统不同，现在都是由集团总部出面统一组织实施。这样做带来的好处在于，集团下属的各公司可以被纳入到一个规划完整的管理系统当中来，从而实现集团对下属公司控制力的加强。
然而利益本位的驱使，使得这些削藩运动步履缓慢。设备采购权、建设权等更无一不是“盈利项目”；财务数据的透明化，更是会涉及到太多既得利益者。因此就出现了在以管理信息化的名义下，集团公司和下属子公司之间权益的博弈现象，在这背后有些公司的有些故事可能不会为公众所知。但从不久前传得沸沸扬扬的浪潮集团的所谓“削藩”事件，可以看出一二端倪。
除了分、子公司的抵抗，公司集权化还取决了总裁的素质。业内流传着一个很有意思的小插曲，是说国内某企业集团，在属下各分公司都上了管理信息系统之后，第一次由系统中完成了整个集团财务报表，但总裁看了后，大为不悦。因为多项指标都与以往手工计算时相去甚远。该系统的负责人在仔细核查了报表并无错误之后，再次向该老总汇报，并详细解释了系统对于业务数据的控制，甚至解释了以往的报表也可以同样在系统中生成，并演示了如何“多、快、好、省”地由系统生成各式该总裁想要的报表……
