爱华网组织智能是组织调动其所有智慧的能力，有助于实现组织使命的智慧。组织智能由7个关键维度组成：战略远景、共同使命、对变革的渴望、意愿(heart)、联盟和一致、知识配置以及绩效压力。组织智能的每一维度都是一种特性，而不是一组行为或某一特定的运作方式。战略远景：界定公司努力梦想成真的命运没有目的感和方向感的组织是不可能调动其他6个维度的。战略远景就处于这一位置，他要求组织领导者能够对某一成功的概念进行清晰的描述，并能在必要的时候对这一概念进行修正。以斯堪的纳维亚航空公司为例（SAS，Scandinavian Airline System），它在1980年代初期成为航空业的宠儿。1980年，极具领袖魅力的瑞典人Jan Carlzon出任SAS的首席执行官，在他的率领之下，SAS公司基于对日常高质量服务提供过程中所发生的许多“真实时刻”（Moments of Truth）的管理开始创建一种优良的客户体验，SAS实现了惊天大逆转！成功地使该公司走出亏损800万美元的泥潭，取得了销售收入20亿美元、净利润100万美元的好成绩。而与此同时，欧洲大陆的其他航空公司亏损共计20多亿美元。SAS公司成功使自己成为一个名副其实的世界级航空公司。SAS的战略远景正是建立在“服务管理”这一概念的基础上。共同使命：齐心协力推动共同事业“同舟共济”能够创造出一种强大的集体感。当企业的所有或者大部分员工都明白企业的使命，并且都理解自己在企业成功中所扮演的角色，那么他们将会齐心协力以实现企业的远景目标。相反，如果缺乏企业远景或者共享的成功概念，那么企业员工不可能贡献出自己的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的基调将退化至“寻找领军人物”的情绪之中。迪斯尼世界（Disney World）成功地将组织智能的共同使命这一维度植入到员工行为的点点滴滴之中。例如，在迪斯尼世界游玩的游客向演员询问在哪里可以购买到冰淇淋。虽然这位演员正在帮助其他演员将一辆庞大的游行彩车移到储藏库，但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能陪同游客到售货亭，这位演员拿出对讲机，向站在售货亭的同事发送信号：“有位游客正向你走来”，他讲到，“他身穿蓝色体恤，他需要一杯冰淇淋。”当这位游客到达售货亭时，站在那里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。“先生，这是您要的冰淇淋。”他微笑着说到。这位游客必然会露出惊讶的神色，但他肯定没有意识到自己已经成为这一自发设计的服务体验的一个组成部分。员工所采取的此类聪明举动恰如其分地表明了自己是企业的一分子。这位员工已经在企业提供给客户的价值建议上象征性地签署了自己的名字，并身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。渴望变革：通过“有计划地放弃”创建未来许多组织在他们的运营方式、思考方式和应对环境方式上都表现得非常固执，从而使得“变革”成为“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。就另外一些组织而言，变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战，代表着解决全新事务的机会。对变革的渴望必须足够强劲，这样才能够有效地容纳下战略远景所要求的种种变革。Ryan Aeronautical公司，拥有辉煌的发展史，多年以来，该公司在那些出身传统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下一直举步维艰。该公司没有将分文的利润投入到开发新产品之中。与研发类似的一切活动的成本都深受控制，预算主要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。因此，该公司日渐发现，无论就价格还是设计质量而言，自身在与竞争对手的较量中都处于下风。在其20~30年的运作历程中，该公司都只是随着政府支出的变化而被动地调整着自己的产品类别。意愿：愿意投入比标准更多的东西“意愿”这一要素包含着愿意投入比标准更多的东西。在一个只拥有很少意愿的企业之中，员工通常只是立足于完成自己的工作。而在一个充满意愿的企业之中，领导者则会努力地去对那些自由支配的活动进行度量——员工愿意付出比领导人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，并将自身的成功和公司的成功等同化。同样地，员工都深信，无论经济景气与否，管理层都将与企业同舟共济。意愿这一概念在安捷伦科技公司（Agilent Technologies）的理念中表现得淋漓尽致。安捷伦公司是从惠普公司分离出来的一家高科技公司，它必须裁掉几千名员工，然而，该公司一直以坚持惠普公司创立者Bill Hewlett和Dave Packard的理念“惠普之道”——努力在员工层面获取史无前例的友善感——而引以为豪。无论是该公司所采取的裁员管理法，还是该公司一贯实施的维持强有力的社区文化和绩效文化的历史，都使得许多被裁的员工对公司的做法给予了肯定，而不是感到受骗或遭受了不公正待遇。动机来自于目标，而领导力也正是以目标为起点的。联盟和一致：排除矛盾当将两种企业文化拧在一起时，“联盟和一致”这一理念具有更深层次的含义。两个组织的合并意味着两种文化的合并——这是一个很多经理人往往忽略或者很少关注的简单事实。可以毫不夸张地说，在大多数合并案例中，当事方所表现的共同遗憾就是“我们低估了将两种企业文化融合在一起的挑战性”。以美国在线-时代华纳公司（America Online-Time Warner）合并案为例，美国在线在在线娱乐和电子商务方面占有统治地位，而时代华纳公司则在媒体产品和有线电视运作方面居市场领导地位，合并似乎是个双赢的选择。但从一开始，专家就警告这两种全然不同的企业文化，再辅之以不同的领导风格和员工所信奉的不同的意识形态，绝不可能像巧克力糖浆和牛奶混合那样简单实现融合。二者的合并必将支付一大笔学费！
两家公司合并之后，李文和凯斯作为联合首席执行官掌管公司的运作。在新公司的运作中，李文很快就处于次要地位，仅仅在合并后的2年时间之内就以个人原因宣布引退。当参与合并的公司领导者未能预期和意识到合并过程中的人员和文化因素时，他们常常会发现自己进退维谷，只能使用根深蒂固的制度安排来解决基于文化的种种问题。但当他们对双方员工的努力给予承认和奖励，并且努力实现更深层次的理解、沟通、协作以及共同感的建立时，他们常常发现“制度”问题并不总是那么难以解决。知识配置：使信息资源的使用最优化在复杂的商业竞争环境中，创造、变换、组织、分享以及应用知识的能力愈显重要。比目前IT界盛行的“知识管理”更胜一筹的是，知识配置使得企业能够更有效地发挥其所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源的效用。组织智能必须允许知识在整个企业文化框架之内的自由流动，必须对全新理念和全新发明给予支持和鼓励，必须对质疑现状采取开明的态度。使员工相互联系，创造一种共产主义社会式的知识观，从而使员工的知识成为企业可以共享的财富。Edson de Godoy Bueno博士是Amil公司的首席执行官。Amil公司是南美最大和最成功的健康保险公司之一，该公司深谙知识配置之道。Edson博士在自己的名片上添加了“首席培训官”这一头衔。他说“我致力于帮助Amil公司的所有员工提高他们的生活标准，而实现这一目标的战略举措就是帮助他们学习”。这一举措极大地激发出员工的创造性能量和热情。绩效压力：以目标为导向在智能型组织中，每个人都拥有绩效建议——应该取得什么目标以及对组织目标正确性的深信不疑。组织领导人能够促进和支持绩效压力这种感觉的产生，但是只有当组织的所有成员都将绩效压力视为一套自愿接受的共同期望值和一种获取成功的运营规则时，绩效压力才能发挥最大效用。雅芳公司（Avon Products），一家个人护肤和化妆品制造商，其运作主要依靠业余的上门推销人员所组成的垂直网络进行。当雅芳公司的核心市场逐步稳定，销售停滞不前时，公司的高层管理人员开始寻找多元化发展的机会。于是，雅芳公司和企业家约翰·福斯特（John Foster）达成交易，收购后者的公司Foster Medical。不久以后，雅芳公司就彻底控制了这家医药公司，但最终还是分拆了事，留下了巨额的注销款。在战略规划和聚焦绩效的背景之下，仔细考虑企业能够顺利拓展的领域乃是重中之重。但这并不意味着企业不应当对不熟悉之领域进行投资，前提条件则是企业必须对取得成功所需的种种要素进行切实的理解，并且必须对组织是否拥有——或者能够学习，这些要素做到了然于胸。组织智能以及它的7个维度，实质上就是各个层面的智能以及各个层面的领导力。诚然，那些通过正式程序当选的领导人必须做大量的工作才能创造出使组织智能兴旺发达的条件，但仅仅依靠他们是无法使公司智能化的。组织的所有员工、对组织做出贡献之人以及与组织的成功具有利害关系之人都是实现智能企业的关键角色！
