爱华网我国企业战略管理的三个短视一般来说，企业在“做大做强”时，都会对市场外部环境进行必要、全方位的扫描，认真选择合适的策略，以期成功进入相关或不相关产业，但体现在战略思维上，却往往因此产生了企业的战略短视。（一）对有限理性的短视这是我国企业最常见的战略思维误区。很多企业在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢；经典的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具。企业更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。离自己熟悉的业务越远，任何所谓的“理性”，越可能成为企业的一厢情愿。五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。我们相信，该集团在进行每项扩张时，都进行了“理性”的决策；但超出自我能力范围越远，其所谓的“理性”越会大打折扣，过度多元化必然是一条不归之路。（二）对持续发展的短视许多企业虽然也认识到企业的发展是一个渐进的过程,可当外界出现所谓的“机会”时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入；建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对象。大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。从事制药的默克公司在其《内部管理方针》中明确写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否完成这个目标为衡量标准。”当企业将触角向外延伸时，是否清楚“自己将向何处去”？（三）对自身资源能力的短视战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。一个公司的竞争优势在于它的资源是否具有独特性、隐含性，也就是公司的核心能力。同是采取连锁经营，肯德基、麦当劳能够取得成功，为什么别的企业却不能？对内在核心能力的短视，往往只看到机会的外在性，忽略了内在性。曾经引起国人无限热情的红高粱挑战麦当劳，南华鸡挑战肯德基，早已成一场闹剧。然而，仍然有很多企业将目光过多投向外部，盲目参与竞争，对培育自身的核心竞争力却显得动力不足。中国企业战略管理的三种回归在这样的情况下，我国企业需要冷静的思考，需要以下几种战略回归：（一）由过度多元化向适度多元化、专业化回归不少曾经走在过度多元化迷途的企业集团，开始剥离不相关业务，围绕核心业务进行资源的重新整合；一些仍从事多元化发展的企业，开始对多元化的作用，采取了更为谨慎的评估。
向专业化回归，要求企业将主要精力放在它们最擅长的知识和技能的改进上，在特定的产业进行专业化经营。但这并不是彻底否定多元化战略，而是要求企业对核心业务与非核心业务有个合理的认识。（二）由对短期机会的把握向长久发展回归对短期机会过分把握除了不利于企业长久发展外，短期利润是否可以获得也令人生疑。在多元化热潮中，许多企业一次次把握外界机会，大把大把地向外扔钱，最后发现事与愿违。向长久发展回归，不是从此采取保守的态度，而是要求企业将视觉由外及内，更多的从组织长期发展考虑问题，将更多的精力放在打造优秀的组织特质上来。惠普前任CEO约翰·杨说道：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”那些对机会过分关注的中国企业，你的核心价值在哪里？（三）由对机会的过度关注向培养内在能力回归向内在核心能力回归，意味着企业建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，是企业生存和发展的根本。核心能力的建立，应该成为企业战略思维的出发点和着眼点。如果企业缺少需要的技能和资源或者从外部获取存在困难，不管外部的市场机会多么诱人，都需“该舍则舍”。从这个意义上，战略思维应该是一个耐心的向内的知觉过程，而不是一夜暴富地追逐机会。归根结底，企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。
