爱华网战略转型正成为中国许多成长型企业共同面临的一个问题。
近日，国内最大的数码产品分销代理企业DEC中恒集团也开始了自己的战略转型。这家在中关村摸爬滚打了十几年的企业，目前年营业额已经达到了数十亿元，在企业发展正盛的时刻却选择了从分销代理型企业向经营自有品牌型企业的战略转变。本报记者专访了DEC中恒集团董事长秦亚良，他为记者讲述了成长型企业在转型期所面临的一些共同问题。
为什么要转型？
《财经时报》：作为一家在数码分销领域的成熟企业，DEC中恒为什么要选择转型，为什么选择在这时转型？
秦亚良：企业发展的过程就是一个不断转型的过程，在不同的环境下，企业为了发展会选择不同的转型。我们在代理分销行业已经做了11年，但是随着这个行业所处环境逐渐发生变化，我们也就开始考虑转型的问题。这种变化主要体现在中国加入WTO之后，国外品牌在中国的直销力度逐渐加大，销售链更加扁平化，这就导致以代理分销为主的企业生存空间逐渐缩小，为了谋求企业的长远发展，因此我们选择战略转型，从原来的以代理分销为主的企业逐渐转型为以自有品牌为主的企业。
实际上，在1999年的时候我们就认识到环境的变化，并开始考虑战略转型，进行准备工作。在这几年的时间内我们主要进行了两项准备工作，一项是从2000年开始逐渐经营自己的品牌，并且进行资金和技术的储备，技术方面我们在韩国设置了两个合资的研究所，在深圳成立了自己的研发中心，经过几年的研发，目前我们已经拥有了MP3、学习机等数码产品的核心技术；另一项准备工作就是加强终端销售渠道的建设，目前我们终端的渠道建设已经达到了一定的规模。而之所以选择在这个时候转型，是因为我们考虑环境已经成熟，我们自己的准备也比较充分了。
如何在转型中建立新优势？
《财经时报》：分销型企业主要面对的是企业客户，这种模式下渠道优势是企业的核心竞争力，而自有品牌型的企业将直接面对消费者，这种模式下品牌优势、产品优势就会显得更为重要。你们如何去建立这种新的优势，在企业架构和人才方面要如何进行转变？
秦亚良：产品优势也就是技术优势，经过几年的积累和准备，我们已经在一些技术上取得突破，具备了某些重点产品的产品优势，为了持续扩大我们的技术优势，我们在技术研发方面的投入也逐渐加大。比如今年的投入就至少是去年的两倍，从去年开始，我们还在国内外引进大量的技术人才。在国内，我们面向全国100多所高校招聘了五六百人的工程师；在国外我们则从印度、俄罗斯招聘了一批软件工程师，同时还加强同国内外高校、研究机构的合作与投入。与我们准备与之竞争的跨国领导品牌相比，目前品牌优势还是我们的一个弱项，因此我们现在会加强在品牌推广方面的投入，除了请专业的广告公司对我们的品牌进行包装和策划之外，还会加大广告和销售终端的投入。
而为了适应企业转型，我们在企业架构方面也进行了一些变化。比如我们的市场部就从原来内部的职能部门改成了直属的事业部，在人才方面也加强了市场型人才的网罗。
如何面对转型期的挑战？
《财经时报》：像DEC中恒这样的战略转型是中国许多成长型企业的一个必经过程，你认为在这种转型过程中，对于企业的管理者来说，最大的挑战是什么？
秦亚良：我认为在转型的过程中，最大的一个挑战就是思想观念的转变，包括管理层观念的转变，也包括员工观念的转变。因为对于代理分销型企业来说，企业在产业链中扮演的角色是单一的，而对于经营自有品牌的企业来说则要参与整个产业链，因此管理层和员工就都要进行观念的转变，要从分销型团队转变为一个市场型的团队。另外对管理者来说，经营自有品牌的企业，管理的复杂程度也增加了。
《财经时报》：在企业战略转型期，由于投入加大，而回报又不能在短期内实现，因此会遇到资金紧缺的问题，这也是许多民营企业发展的一个瓶颈问题，你们是否有这方面的困难？如何解决资金的问题？
秦亚良：当企业快速扩张、急于扩大规模的时候的确会遇到资金短缺的问题，但是DEC中恒目前并没有遇到这样的问题。首先我们经过十几年的积累，已经在几家银行得到了很高的综合授信度，这个授信额度目前我们还基本没有使用，如果需要大规模资金投入的时候，我们就可以去使用，另外我们一直把握着企业投入与积累的平衡点，不追求盲目的快速扩张，不会为了追求发展的速度而损害稳定，企业快速扩张虽然有成功的例子但失败的仍然居多。
