爱华网权力转移
据我所知，大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且其程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象—无论是公司、大学，还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门（分支机构、学院或其他任何名称）极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。
结果就是，如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。“孩子们，一起玩”的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。
在IBM，我们想围绕着我们的客户来整合我们的资源，而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。然而，IBM的全球各个地区的负责人以及产品经理们都“拥有”他们所有的资源，如果我们不实行权力转移，那么就无法实施任何改革（除了礼貌性附和以及时不时点点头）。这就意味着要改变这些地区负责人和产品经理们的预算控制权、员工加薪和奖金发放签署权，以及价格和投资决策权。我们基本上是把这些权力从过去拥有这些权力的人手中转移到了另外一些人的手中。
如果一个CEO认为他可以不对基本的权力（实际上就是重新决定由谁来“发号施令”）进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。媒体公司就是很好的例子。如果一个CEO想为家庭数码服务构建一个真正的综合平台，那么他就不能让音乐事业部或者电影事业部墨守现有的技术或行业结构—尽管这些传统的方法会最大限度地带来短期利润。
计量和奖励未来而不是过去的业绩
我已经说过，人们只会做你检查的，而不会做你期望的。那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。
我想起了美国运通公司的一位高级管理者，他是一个极力鼓吹整合战略的人，而且总是不停地在说这件事，然而在所有的财务报告中，其焦点却都集中在传统的、独立的利润中心上；我也记得有些可怜的家伙也曾经在运通卡、旅行支票以及旅游事业部之间部署了整合任务，但结果却是：这些任务后来大部分都遭到了忽视，最多也就是得到了马马虎虎的认可。因为美国运通公司的财务制度并不支持这些整合战略，一个经理人的年薪中有98%以上都取决于其所在部门的单独效益。“综合指数”（这已经变成奖金账目中的一个例行科目）对员工的薪金水平影响很小。
在IBM，如果没有引入大规模的计量和工资待遇制度改革，我们就无法达到IBM公司所必须的整合目标。我已经解释过，负责IBM运营业务的管理集团的薪水，将不再建立在他们各自部门效益的基础之上，相反，他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。
当一个CEO对我说他正在考虑重新整合自己的公司，那我就要礼貌地告诉这位CEO：“如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度，那或许就不应该推行公司重新整合战略。”
财务测量结果也是一样。在我们停止实行IBM全球各地的地区单位盈利和亏损报告制度之前，我们是绝对无法形成一种综合的客户观点的—我们所拥有的就只能是一种地区观点。当然，许多地区领导人都极力反对这一改革措施！“没有损益（P&L）监督权，我们就无法管理我们的业务。”“对不起，”我对他们说，“你们将不再管理业务，你们现在是公司全球综合客户机构中一个关键的支持部门。”
辟谣
就像我在这本书中所大量论述的那样，在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
我大约花了5年的时间去做这件事：在这5年里的每一天，我都要把注意力放在使IBM接受市场导向型新模式上。这是一场极其艰难的战斗，如果你选择了与我相同的道路，那你就必须准备好亲自参与到活动中去！改革任务是不能委托的，你又能委托谁呢？委托给那些被剥夺了自主权的心怀恨意的运营团队吗？还是委托给那些会被失去权力的人攻击甚至杀死的高级经理班子吗？当然不能委任给这些人。所以，这还是一场孤军奋战，而且它也破解了一系列流传了20年的谣言，这些谣言就是： * 没有真正的金融超市。* 没有综合的、提供多种服务的电信公司。
* 没有完全综合的娱乐公司。
* 有许多金融服务公司都派生出他们的保险以及资金管理业务。
* 有许多电话公司都强制过户有线和无线系统资产。
* 有许多娱乐公司都对“收敛集中”持怀疑态度。
在过去的10年里，关于IBM的大多数新闻报道，都集中在IBM公司的重组战略上。当然应该是这样的，因为没有重组，就没有IBM的今天。然而，正如我在前面所指出的那样，我们目前的战略将—而且也应该随着IT行业持续的快速变化而不断进行改革。每个人的是非功过自有历史评说，但如果我自己有投票权，我会说，在IBM任职期间，我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
旁观者清多年来，我一直在我的办公室中贴着这样一条横幅：有4类人
积极采取行动促使事件发生的人
被动接受所发生事件的人对事件持旁观者心态的人
什么事也不关心的人
本书所介绍的IBM员工都属于积极采取行动促使事件发生的人。
被动接受所发生的事件的人，是一个复杂的群体。他们中有些是快乐的追随者—是随大流的人，另外一些则对变革持抵制态度，我也在本书中对他们进行了详细的讨论。
我嫉妒第4类人—我在人生的各个阶段都会遇到这样的人群，他们整天沉湎在自己的世界中，并对发生在当前的事件、社会变革以及时下的重大问题既不感到痛苦、恐惧，也不感到困惑。
现在我要进行讨论的是第3类人—对事件持旁观者心态的人。
大部分第3类人都不进行创造活动，而是对别人的创造活动进行观察和评价（你或许可以称呼他们为职业特定意见持有者）。所以，他们的社会价值，就是他们观察的洞见力，以及他们从一个局外者的角度对某一活动的评价附加值。
我想强调的是，这里的“社会价值”并不等同于“成功”。我认为，有许多观察者很少给社会带来附加值，但他们却非常成功，因为他们引起了人们的争论、激起了轰动效应、造成了娱乐效果，或者频繁地出现在电视屏幕上。另一方面，又没有什么事情比阅读一份真正有洞见的杂志文章—例如基因工程或者先前的中东危机，更让人感到是一种享受。
作为世界上最大一家公司的CEO，我希望尽可能将每一分钟都花在与客户、员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道，因为，无论出于何种理由，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为艰难了。
观察者也分为很多种类。谈论他们—观察观察者，是要冒很大风险的，因为他们总是最有权威的人。这就是为什么我将要限制我自己对最权威观察者进行讨论的原因—也就是那些商业媒体和商业分析家们。而且在讨论他们的时候，我将最大程度地保持客观性。
商业媒体
就像在其他任何职业中一样，商业媒体中的报道者也分为优秀的和不优秀的—即为报纸、杂志和电视提供商业报道的好记者和不怎么样的记者。我曾有幸与一些最优秀的记者合作过—他们会花时间去了解所要报道的公司以及行业，会提出一些很有见地的问题，更会写出颇具影响力的故事来。
在美国之外，日本记者给我留下的印象最为深刻。他们的工作非常周到—在东京举行的一次新闻发布会上，我发现日本一家大报业集团就派来了16名记者。他们在撰写报道时也十分努力，其报道内容几乎也总是很精确。日本的记者或许也是世界上最有进取心的记者。他们把跟踪你到你住的旅馆，以及在深夜时敲你的门，当做家常便饭。我们IBM在日本分部的负责人告诉我说，日本记者经常会在午夜时分敲他家的门—甚至还邀请他们去喝啤酒！
我也必须学会应对—或者是要学会忍受那些不怎样的记者。他们包括以下几种类型：
* 那些认为只有坏消息才叫新闻的记者。就有一个这样的记者整天都待在互联网的聊天室中，搜集IBM前任雇员对IBM的抱怨之词，并号召人们卖空IBM的股票。这个记者最爱做的事，莫过于在整个市场中传播消极的谣言。如果这个记者所写的故事导致我们公司的股票下跌，第二天这位记者所供职的那家出版物就会如实地报道说，IBM公司的股票下跌就是因为自己出版物上的某个报道。多数人都会称此为廉价品。还有另一家出版物的一个记者，对IBM怀有深深的恶意，居然把他的名字和电话号码都公布在互联网的发牢骚网站上—这个网站是为那些对IBM有负面意见和体验的人服务的。
* 那些为了抢头版而不惜牺牲报道内容的记者。在记者招待会中，你总是要开口说话的，于是这些记者就总是在引诱、激将和试图使你说一些具有争议性的话题，有时候他们会针对同样的问题连问3~4遍。这类记者中的大部分并不关心或理解IBM正在进行什么样的活动。
* 那些让你认为他们是在有倾向性地进行报道活动的记者，实际上是想以一种截然不同的角度来报道。我已经想不起来这些记者曾经报道过什么赤裸裸的无耻谎言，但是，他们的报道中的确也存在着欺骗和虚假的成分，这些东西是绝然不能看做是诚实报道的。
* 那些就是不喜欢你的记者。有一个憎恨IBM的记者出现在美国电视台中，并指出，IBM的高级员工都是坏蛋。后来，他又打电话跟我们说，他打算写一篇关于我们公司的报道，并希望我们相信他是一个毫无偏见的人，你说我们能怎样？
无论何时，只要这些不怎么样的记者一出现，我就只有一个应对之策，那就是：拒绝与他们打交道。生命是短暂的，时间对于我是很宝贵的，还有其他许多更重要的事情需要我去为之花费时间。
说得少和做得好
在IBM任职的9年间，有一件事情使我备受媒体的攻击，那就是：与媒体不合作。而我的一些竞争对手一看到电视台的摄像机和记者手中的采访本，就会走不动路。最大的抱怨来自于一份技术贸易方面的报纸，该报指出：“当我给比尔·盖茨打电话时，他会亲自接电话；为什么郭士纳就不能呢？”
当然，你知道我有一家公司要我管理，更重要的是，我总是认为，说得少和做得好，要优于说得好而做得少。媒体喜欢预测、预言以及承诺。如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。因此，在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。这些采访也几乎全是一个主要出版物重要报道的一部分，记者通常事先准备好一个采访提纲，这个提纲要能够说明该记
者对IT行业发展趋势十分了解，并对IBM的发展战略有着深刻认识。是接受有这样一个精确采访提纲的记者的采访，还是接受一个只是泛泛地问许多不同方面问题的记者的采访？当然，我会选择前者。我总是认为，在媒体面前说得越少越好。虽然这在某种程度上限制了自己跟媒体的接触，但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远甚于我整天在媒体面前抛头露面。
分析家
分析家有许多种类型，他们分别是在股价、行业以及产品上有独特见解的观察家。就像在观察者中所出现的情景一样，分析家也分为非常优秀的和很不怎么样的。我曾评价过互联网分析家，他们中的许多人都曾误导过他们的委托人。
一些优秀的IBM证券分析家中的一位就给我留下了非常深刻的印象—因为他递交给我一份问题清单，这些清单上所列的问题都是在即将召开的IBM分析家会议上，他希望我能够给予回答的问题。这些分析家都是相当优秀的战略观察家。
我所认识的大多数证券分析家都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分虚弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的公共资本市场上大肆传播，它就是：季度性目光短视。我惊讶地发现，太多的分析家都因为一叶蔽目，只见树木不见森林。换句话说，他们把森林划分成了复杂的迷宫—就像老式的英国住宅区。对于这些分析家来说，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通路。至于你是否有最好的计划打通了整条通道（或者你是否有计划），对于他们来说，则抛在脑后。如果他们预计在未来的90天中，实现每股赢利50美分，而且你也做到了—这时你就是英雄；如果他们预测50美分，而你只实现了48美分，那你就是小丑或恶棍。
他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。在反对这些分析家上述“季度性目光短视”行为的同时，我还必须承认，他们并不是这种“目光短浅症”的创造者，而只是大范围被传染了这种“病毒”的一部分。然而，经济制度却把他们转变成了电子表格迷，在每一季度中，你都要用正确的数字为他们填写宾戈卡（一种赌博游戏卡）。
我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例—正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的电信公司、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。
这种对营业收入的片面追求也导致了另外一个后果，即以牺牲长期竞争地位为代价而最大化短期成果，也就是说，以牺牲市场份额为代价而抬高或维持价格。
在IBM，我们做了大量的工作，压低营业收入的增长但却提高了基本股东价值：
* 我们不去参与那些只能扩大公司规模却很少带来利润的购并活动。
* 我们降低主机的价格以及由此带来营业收入的下降，以确保一个有效益的不断扩大的现金流量。
* 我们从根本上动摇了一些软件和存储器竞争对手的价格基础，过去我们一直在这些产品上保持着惊人的价格保护。结果，我们在高成长领域大幅增加了市场份额。
* 我们卖掉了一些能够带来数十亿美元营业收入，但却不适合IBM长期发展战略的业务。
我猜想，营业收入是分析家们发现最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其营业收入的增长。这些优秀的公司能够出色地管理好边际利润和开支，也知道，最具有竞争力的优势是一个能够允许它们，利用营业收入作为成本结构和市场导向型模式，通过这一武器与竞争对手作战。最重要的是，它们理解：是现金流而不是营业收入推动企业的成功。
所以，在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，也就不足为奇了（通用电气、沃尔玛以及其他一些领导型企业也具有这两个共同特点）。其中第一个特点就是，把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器，第二个则是，能够很好地管理成本—所有的成本，包括税收、制造和配送。
当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模—不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。
如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：1. 在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。”）
2. 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？
3. 增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长—指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。
4. 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？
* 避免无谓的或目光短浅的购并活动。
* 在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。
5. 该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？
我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。
IBM与社会只要我还在商界一天，我就能听到关于公司是否应该从事慈善活动的争论。有些人认为，公司的任何用于慈善事业的基金，都应该由公司的股东来做出决定，因为股东有权决定自己的钱应该用于何处。波克夏-哈萨威有限公司（Berkshire Hathaway）的沃伦·E·巴菲特就是持这种观点的人。另一些人则认为，公司是作为社会一部分而存在和发展的，因此，公司有责任支持社会
的健康发展和社会的生机活力。在讨论自己的观点之前，让我先把这个问题放在某些视角中进行观察。2001年美国的慈善捐款总额已经超过了2 030亿美元（1970年是850亿美元），而公司的慈善捐款总额才只有110亿美元—这是公司税前总收入的1.2%。自从1970年以来，公司慈善捐款数额在公司总税前收入中所占比率就没有多大的变化。在美国以外其他地方，也很少有公司给非营利组织捐款的传统。
我是第二种观点明确的支持者。我相信，只有在一个健康和充满生机活力的社会环境中，公司才有可能取得成功。因为，公司的成功发展需要它的客户和员工所生存的社会也很强大，这就像公司成功发展离不开成功的研究、规划以及广告一样。因此，为自己的社区做贡献也是一项很好的业务。
然而，从某种角度来说，我又与巴菲特的观点有接近之处。我对所谓的“支票簿慈善”活动几乎不感兴趣。公司定期从自己的预算中划拨一部分资金用于慈善活动，并在一年中分别将之捐献给各种慈善机构，从某些方面来说，固然是在做好事，但我认为，从许多方面来说，这也是一种低绩效的行为。
正如我刚才列举数字所显示的，公司的慈善捐款在美国每年的现金慈善捐款总额中并不占有很大的部分。一次个人捐款活动募集的资金就有可能毫不费力地比所有公司所进行的慈善捐款数额还要多。
我坚决主张，公司在慈善活动中所扮演的角色，能够而且也应该超越填写支票的层次。就像我们社会上那些杰出的组织一样，公司的确做得比社会上大多数组织都要好；最重要的是，公司也知道如何规划、管理自己的资源、与各种机构交往，以及从事其他许多有建设性意义的活动—这些活动对于所有非营利组织来说，也都是非常必需的。对于慈善机构来说，拥有这些领域的技能是很重要的，但是，这样的技能却很少能够在成功的、自我更新的组织中发现。还有其他一些组织在追求和保持卓越的过程需要借助于这些技能的帮助吗？政府当然不属于这样的组织，因为政府的技能似乎就是限制捐款和起草管制措施。个人则可以大规模慷慨捐出他们的财政资源，而且可以通过做数小时的志愿者工作为社会提供宝贵的价值。然而，他们却缺乏公司所具有的、可以用来解决大的体制性问题的实力和影响力。
让我给你举一个非常现实的例子：在过去的35年里，我最大的热情就是帮助振兴美国的公立学校系统。除了我的家庭、教堂以及我的工作，我生命中的核心就是这件事情了。1995年，我在美国全国州长联合会（美国50个州的州长组织）上发表讲话说，州长们应该在各自州里努力实施公立学校制度改革。州长们的反应是谨慎和不一致的。他们对我说：“路易斯，我们同意你的观点，也想为此做出更多的努力，但是，没有商业界的帮助，我们无法完成这一任务。我们需要商界敦促和推动我们对州立法、学校委员会以及学校管理官僚制度进行改革。我们需要你们与我们并肩作战，帮助我们一起来解释公立学校问题的紧迫性，并力促这一艰难的决策和改革得以实施。”
结果，那次州长会议之后，一个叫做Achieve的机构成立了。可以肯定，在过去的10年中，该机构在美国公立学校制度改革中发挥了最为重要的作用。它是一个现任州长和公司首席执行官们的联合组织，其目的旨在为美国教育改革制定一个共同的基本标准并为其提供动力。
显然，这不是“支票簿慈善活动”，它是务实的艰苦工作，而不是唱高调。它不会成为报纸的头版头条，但它在州长们看来，却是一项任务，一项CEO以及他们的公司为我们的孩子们所承担的一项独特的任务。
实施真正的变革
如果美国的所有公司都能够思考，如何将这种独特的技能和资源应用到解决社会问题上，那么其给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多倍了。
哈佛商学院的罗萨贝斯·莫斯·坎特教授称之为从“小改小革”模式向“真正的改革”模式的转换 ①。坎特教授指出，公司可以通过把社区的需要视为一个机会而不仅仅是一种责任，从而实现把社会责任转换为社会创新。她还指出，许多接受公司救济的组织所需要的并不是慈善捐款，而是改革。我同意坎特教授的这一观点。
我第一次接触到公司行使权力去帮助慈善事业，是在美国运通公司工作期间。20世纪80年代，我们引进了一种叫做“相关事业营销”概念。我们告诉所有管理班子成员，我们将从每一宗运通卡业务中提取1美分用于自由女神像的修复工作。另外，还从每宗旅行支票业务中再抽取1美分，从每宗新会员卡业务中抽取1美元，从每宗美国运通旅行商店超过500美元的度假活动业务中提取1美元补充用于自由女神像的修复工程。这一行为的反应真是惊人：在非常短的时间里，我们就筹集了将近200万美元。然而，在给修复工作带来很大帮助的同时，美国运通公司得到的补充就是：自由女神像组织也接受了美国运通公司机智而漂亮的营销方式。我们显然是打开了与非营利组织进行合作的空间，并借此把这一信息传到社会的每一个角落。这就是一种真正的将多余改革转变为真正改革的做法。
在IBM，公司要承担社会责任早已是由来已久的传统。从许多方面来说，它已经是IBM公司的一个DNA了。在我还没有加盟IBM的前10年间，公司的慈善捐款总额已达到了13亿美元，这使得IBM成为全球最慷慨的公司。但是，IBM的慈善活动基本上都是现金捐款，而且这种做法遍布公司在世界各地的分部。有些捐赠受益人已经变得十分依赖于IBM公司，已经连续数十年一直接受IBM公司的捐助。 直觉告诉我，如果把自己的焦点和目标放在努力解决问题上，而不是仅仅扔点钱出去就了事，那我们就会收到更好的效果。在改造IBM的过程中，我们也同样改造了慈善捐助活动，我们把焦点放在了利用技术来解决社会问题，尤其是教育问题上。从实质上说，我们是从把捐赠受益人视为客户开始的，我们还为他们提供最好的上网技术，并派遣公司中的能人帮助他们与网络之间实现连接。通过卷起衣袖亲自动手，以及参与到他们当中去，我们帮助他们解决了大部分的问题。在教育领域，我们率先启动了一个名叫“重塑教育”工程。它是从IBM的研究实验室中开始的—在那里，IBM的研究团队协同教师和教育行政人员工作（学生和家长们也经常参与了进来），以寻找消除孩子与一流的教育之间最顽固障碍的方法（涉及教师培训方式问题，以及每天、每周和每年的时间利用问题等）。
我们的研究人员利用声音辨识技术发明了一种新的教学生阅读的方法、可以提高教师技能和学生学习能力的数码文件夹、可以通报决策的数据库，以及帮助教师获得最优秀教学计划和学会如何批改学生作业的在线程序。1995年，我们开始在美国的各州、各学区以及美国以外的各个国家开展了一项计划，即帮助我们的教育合作伙伴使用和调整这些新发明的教育技术。参加该计划的学生已经达到了1 000万人，教师人数则达到了6.5万人，而且还帮助不同年级和学科的学生提高了学习成绩。
最引人注目的是，该计划最大范围内的扩张和制度化，是在IBM慈善捐助用完以后发生的，也就是说，我们的教育合作伙伴现已开始利用这些创新并对其进行吸收和消化。无论在越南、巴西，还是在美国的西弗吉尼亚州以及北卡罗来纳州都是如此。
把我们独特的资源（技术和才能）运用到社会问题解决中来，已经不仅仅局限于解决教育问题了，我们还把它延伸到了诸如“黑人联合大学基金”和2001年“9·11”事件援助活动之中。我们的员工同样也把这一战略体现在了他们的个人活动之中：2001年，在美国的IBM员工为许多社会和教育机构，义务捐献了400万小时的工作时间和大约5 000万美元的个人捐款，将近1万名IBM员工为这些社会或教育机构董事会工作。我们支持这些员工的服务方式，还提供了必要的资金，并把这些小额技术拨款发放到那些IBM员工每年义务工作100个小时以上的组织中去。对5 000名为K-12年级学生担任电子辅导员的IBM员工，我们为他们提供了万维网基础支
持—即为之提供工具和特殊内容。我们也为那些在K-12年级学校提供义务服务的IBM员工提供4-1的网址命中率。
我希望更多的公司—无论是大公司还是小公司，都认同这个可以在其中大有作为的机会。他们可以利用这些机会，把他们的特殊资源和才能，而不仅仅是金钱，带到我们的社区中来。
完成这一任务的过程，就像是利用一个对公司很有必要的商业机会。它需要什么样的资源和计划？我们如何组织起来以便把工作做好？我们如何确保获得可测量的结果而不仅仅是实施一次活动而已？
既然在公司的其他活动中—广告、研究、营销或制造活动中，我们都不可能仅靠自己花费了多少来评估我们工作的有效性，那么为什么慈善活动就应该特殊呢？
