爱华网IBM简史在我阐述新IBM是如何建立起来的之前，我想，对IBM是如何成长为一家巨型公司（在20世纪90年代早期之前）以及又是什么因素导致它以惊人的速度衰落（至少是我的观点）等问题，有一个大概的了解，是很有必要的。
公司的起源要追溯到20世纪早期。那时候，老托马斯·J·沃森合并了几家小公司，成立了“国际商业机器公司”。20世纪前半叶，IBM的“商业机器”包括广泛而大量不相关的系
列商业产品，从刻度尺、奶酪切片机，到钟表和打字机。最重要的问题是，在大多数人尚不知道什么是电脑之前的很长一段时期，IBM就已经是计算方面的先行者了。公司早期的电子制表机和打卡设备，已将计算渗透到了商业、学术以及政府部门。例如，20世纪30年代，美国联邦政府就挑选IBM作为帮助政府启动和实施“社会安全体系”计划的公司，这标志着它的一个巨大的成功。主机的发明
和亨利·福特、约翰·D·洛克菲勒以及安德鲁·卡内基一样，托马斯·沃森是一个强有力的、家长式的领导人，他在自己公司的各个方面都打上了自己的印记。他的人生观和价值观—努力工作、体面的工作环境、公平、诚实、尊重、无可挑剔的客户服务以及工作是为了生活，界定了IBM的公司文化。由老沃森而起的家长式管理，既是公司的一笔财富，也是对公司的一个挑战（在他去世后的很长一段时间都是这样）。然而，这也使得IBM在经济大萧条后成为了迫切需要工作安全和公平待遇的劳动者所向往的地方。
IBM所发生的转型从很大程度上说是从小沃森开始的。1956年，小沃森接替其父，担任IBM的CEO，他大胆地将IBM—乃至世界带入了数码电脑时代。
关于这一时期的事件有很多相关的报道，这些报道介绍了小沃森是如何“以整个公司为赌注”，开始启动一个叫做“S/360”的具有革命意义的新生产线—IBM大获成功的主机系列最初的名字就叫“S/360”。
S/360对于IBM的意义以及它对计算领域所产生的巨大影响，就相当于Windows操作系统对于微软公司的意义以及其对于个人电脑所产生的革命性影响。S/360和Windows一样，产生了一个时代—一个IBM主宰了将近30年的时代。实际上，20世纪60年代至70年代的IBM，与80年代至20世纪90年代的微软之间有着巨大的相似性。两家公司都抓住了重大的技术革新，并给市场带来了全新的顾客群；两家公司也都建立了自己在市场中的主导地位并从中大获其利。
从IBM来看，重大的技术革新来自于集成电路的出现—就是我们现在所谓的半导体芯片。当然，集成电路并不是IBM发明的（就像个人电脑也并不是微软发明的一样），但是，沃森及其同事却看到了集成电路技术的重大意义。在没有出现集成电路之前，电脑是庞大的、需要占满一间屋子的机器，而且功率不够，可靠性也差，但价格却十分昂贵。有了高密度的集成电路，许多这样的问题就都解决了。与传统的用大量的精密元件建造电脑不同，集成电路可以将这些精密元件最小化并集中安装在一块小芯片上。
IBM带给市场的新产品就是全兼容电脑和计算机外围设备的第1代产品系列。尽管，今天听起来，这很难想像是一个具有革命意义的事情，但在多年前，这的确还是一个全新的概念。没有S/360之前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一，其他与之差不多的公司有：巴勒斯公司、通用自动计算机公司、雷明顿-兰德公司（Remington Rand）、美国国立现金出纳机公司、美国无线电公司（RCA）、通用电气、霍尼韦尔公司以及斯佩里公司（Sperry）等。
每家公司的电脑都建立在一定的技术基础之上。它们之间不会相互合作，即便是同一家公司，每个电脑系统也都有自己的计算机外围设备—例如打印机和磁带机。这意味着，如果顾客想让某台电脑升级或者想利用某些新技术，他们就不得不全部抛弃自己所拥有的硬件和软件设备，重新购买一台电脑。用今天的行话来说，就是他们不得不“剥离和替换”所有的东西。
S/360代表着一种全新的方法。首先，它是用现代而高性能的集成电路建造而成的。这将使它同时具有更强的功率、更大的可靠性以及更低的价格（与市场上的所有同类产品相比）。它将成为电脑家族的一分子—从非常小的处理器到非常大的处理器都可以用上它，以便让顾客能够在他们认为需要的时候轻松地实现升级。为某一个处理器所开发的软件可以在任何一个S/360处理器中运行。所有的计算机外围设备—打印机、磁带机、读卡机等，也会和家族中的任何一个处理器兼容。对于客户来说，S/360就是一个神来之笔；对于IBM的竞争对手来说，它就是一个致命的打击。
当然，S/360的发展远景规划是一回事，而真正使它成为现实则需要一个长期而艰苦的努力过程，差不多相当于登月计划一样艰难而漫长。其花费也差不多赶上了登月计划的开支。小沃森在回忆录中指出，该系统的研制所需要的费用比曼哈顿计划的费用还要
多—大约是50亿美元（而且还是20世纪60年代的美元）！
“以主机为中心”的成长历程
尽管研制该S/360使得IBM承担了巨大的风险和巨额的开销，但是，它也将IBM送入了一个全新的系列业务领域，并为公司开发出全新的系列产品生产技巧和技能—所有这些，直到1993年我加盟IBM的时候还在以这样或那样的形式存在于IBM之中。
IBM不得不进入半导体行业。为什么呢？因为那时还没有半导体业务。IBM不得不大量投资研究和开发以发明出全新的S/360所要求的新技术。这不是一个偶然事件，而是IBM研究历史上的最为激进的时期，在这个时期，IBM的科学家和工程师们发明了内存芯片、关系数据库、诸如FORTRAN这样的电脑语言，并在计算机材料科学、芯片平板印刷以及磁记录等方面也取得了重大的进展。 1990年我们是如何最终成为了世界上最大的软件公司的呢？因为，如果没有一个操作系统、数据库、程序转换系统，或者软件工具以及程序语言，我们的S/360就没有用武之地。甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助顾客转换重要的商业程序—例如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了。公司不得不设置一个产品服务和维修部门以及一个顾客培训及教育分部。
别忘了所有这些—硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。无论是现在还是过去，尽管IBM都被认为是一个拥有数千种产品的综合性公司，但我要说的是，直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家单一产品的公司—即只生产主机的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。
而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965~1985年一直以14%的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长—大约是以60%的速度在持续增长；市场份额也惊人地突破了30%，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
公司文化的演变
最重要的是，这个为期数十年的持续成功，也给IBM带来与其近期历史紧密相关的其他方面的问题。这就是IBM的公司文化问
题—具体地说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下所形成的公司文化。关于IBM，我从不认为它所存在的问题就只有沾沾自喜和津贴待遇那么简单，尽管这两个因素在我来公司的时候的确都存在。这也不是数万名员工懈怠、不愿意冒风险或者迟钝的问题，尽管20世纪90年代初期的IBM总体上就表现出了这个特征。
IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争性压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素，在IBM这里就不再适用了。在这样的环境下，你又能指望发生些什么呢？公司和它的员工与外部现实脱离了关系，因为市场中所发生的对于公司的成败并无必然的联系。
IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱—从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不真的是摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使得它产生了一种封闭自守的和自给自足的公司环境。IBM就驾驭着惟一一匹千里马，虽然骑术高明，可惜，这匹马终不堪重负，并没有将公司驮多远就累趴了。
另外一个关键因素—也是一个有时候会被忽视的因素，就是1969年1月31日（那是林顿·B·约翰逊总统任职的最后一天）美国司法部对IBM的反托拉斯诉讼对IBM所造成的影响。这次诉讼案最终被取消了，而且被罗纳德·里根总统界定为“没有法律依据”。但是，在随后的13年中，IBM就一直生活在要被联邦政府分家的阴影之中。这使你不得不认为，反托拉斯审查以一种非常现实的方式改变了IBM商业行为。
那就看一看这一切对IBM的口头语的影响吧—这种任何一种文化（包括公司文化）的一个重要的因素。尽管IBM遭受了反托拉斯诉讼，但是诸如“市场”、“市场位置”、“市场份额”、“竞争对手”、“竞争”、“主宰”、“领导”、“胜出”以及“击败”这样的词汇还是被统统地从公司的文字材料中清理了出去，并被禁止在公司的内部会议中使用。可以想像，公司内的工作场所中也不允许人们谈论“选择一个市场”或者“从某个竞争对手那里拿走市场份额”等。以后，甚至从不准说发展到了连想都不敢想。
反托拉斯诉讼就是导致IBM文化崩溃的“元凶”吗？不是。那么它是因素之一吗？我的一些在IBM工作了多年的同行们认为是这样的。而且，如果就像古语所说的那样，成名要趁早，那么，IBM恰恰就是蹩脚的贻误了战机的公司。恰恰就在那个已经结束了反托拉斯起诉又于20世纪80年代重新被提起（而且多年的诉讼也耗尽了公司的精力）的同时，业内的“下一件大事”也接踵而来。无论公司那时对此有多么充分的了解，公司还是不可避免地开始走下坡路了。
下一件大事
那个“下一件大事”并不是个人电脑的来临，而是一个流行的观念来临了。IBM的主机业务的更加紧迫的威胁来自于UNIX的兴起，这是一种由诸如太阳微系统公司和惠普公司所率先研制出来的“开放式”操作环境。UNIX的生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客。
在开放的、即插即用的UNIX环境中，许许多多的公司都可以为整体解决方案制造部分产品—打破了IBM的设备整体控制权。几乎一夜之间，IBM就被一系列所谓的“纯粹是为了玩玩”的公司—太阳微系统公司、惠普公司、SGI公司、Digital公司，以及所有的软件和计算机外围产品合伙制造商所击败。
一旦认识到了这些，你就会开始理解约翰·埃克斯为何要把赌注押在建立一个松散的“小IBM”联盟上。在埃克斯看来，垂直整合的工业时代已经终结了，垂直整合的公司也最终将会消失。他对IBM的分解行动，就是为了迎接他所谓新工业模式的到来。正如我前面曾经说过的，我不同意这一分解公司的方法，也不同意所谓的新工业方向。但是，我能够理解这种思想的起因。在UNIX摧毁了传统电脑主机业务的基础以后，个人电脑制造商纷纷重拳出击电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM最大的问题就是没能主导个人电脑市场，但是，显然公司充分理解个人计算方面的两件事：
* 个人电脑将最终应用于商业和企业之中，而不仅仅是只有爱好者和学生使用它。因此，我们没有迅速地抓住个人电脑市场，且没有使之成为公司的优先发展业务。
* 因为我们并没有认为个人电脑将会挑战IBM的核心企业计算设备，所以我们放弃了对个人电脑最高的价值部分的控制，而微软却成功地拥有了操作系统；英特尔也成功地拥有了微处理器。当我加盟IBM的时候，这两家公司已经从IBM手中夺走了行业最高控制权。
下大赌注如果你想把IBM过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。理解我们所做的和为什么要这样做，有助于拨敲历史的时钟并重返我们前面一章中所遗留下来的关于IBM历史的讨论。
记得在1994年，我描述过互联网革命来临之前的状况，IBM内部这样的信心在增长，即，
行业正处于一次根本变革的火山口上—强调计算模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。当这一变革发生的时候，那些抓住了机遇并领导这次变革运动的公司将会做得非常好—而且其他所有的公司也都会围绕着这些主导型公司转。20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。当然，这其中也包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但是，毫无疑问，它们中占主导地位的有几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。微软公司的Windows和英特尔公司的微处理器芯片已经被合称为“Wintel两强霸权”，这足以说明这两家公司在业内的巨大影响。
而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要的技术的公司，却有一天早晨从床上爬起来的时候，发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。那些曾经为跨国公司、大学以及世界各国政府制造电脑系统的人，现在则跟随在那些语言程序和电脑游戏供应商头目的背后。局势是尴尬的和令人灰心的。然而，无论目前的情势看上去会有多么的糟糕，但同后来比起来则不算什么了。
他们的真实动机
没有人会认为个人电脑公司将会成为台式计算的支柱。他们的野心直抵IBM电脑产品的核心—定位了商业计算框架的大型服务器、企业软件以及存储系统。他们所设想的新计算模式的名字—“客户机服务器”（Client /server）计算，就很好地揭示了他们的世界观和偏见。“client”并不是指人，而是指个人电脑；“server”指的是为客户提供服务的主机以及其他商业系统—每天为数亿台个人电脑提供设备、程序和存储支持。
个人电脑领导者对商业客户所说的话也很简单且有说服力：“你希望你的员工有效地使用你的商业数据、设备以及知识，而这些数据、设备和知识都被束缚在老式的后台办公系统中。现在，你的系统和你的个人电脑已无法一起工作了，因为你所有的个人电脑都已经是微软的和英特尔的电脑了，你必须快点用新技术来更新你的系统。”
规划一个方案是容易的，但要从个人电脑转变到商业计算并取代IBM的产品以及其他许多卖主—例如太阳微系统公司、惠普公司、数据设备公司（Digital Equipment）以及美国甲骨文公司（Oracle）的产品，个人电脑领导者尚需要付出不懈的努力。IBM许多传统的竞争对手都认输了并加入到微软和英特尔的两强霸主行列中。惠普、优利以及其他所有的公司都很容易会选择这条路。所有步微软和英特尔后尘的公司，都认为信息技术行业的这个新技术模式是不可避免的。
简单地固执己见，声称这些新技术变革不会发生，并基于自己的集中式计算模式的老观念采取防卫行动，也是很容易的。
然而，事实却是，我们（IBM）什么也没有做。我们目睹了两股力量在行业中汇合了，这种汇合使我们规划了一个非常与众不同的发展步骤。同时，这也是一个风险很大的发展步骤。但是，或许因为其他的替代方法都不合意，所以，我们决定将公司未来的命运押在一个全然不同的行业观点上。
第一个赌注源自客户。我坚信客户对于一种要求他们将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构，是会越来越不耐烦的。客户机服务器模式在20世纪80年代出现的时候，是作为一个不可分割的部分而出现的。因此，我们决定赌一把—如果我们那时大声地把这个赌注说出来，我们的业内同行一定会捧腹大笑。
我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。
我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
让我们简要介绍一下我们那时的想法：
服务主导型模式
正如我前面所指出的，我相信，行业分化成数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。所有的行业成长分析家和预言家—从我们自己到第三方公司的人，都这么认为。对于IBM来说，这显然意味着我们应该发展我们自己的服务业，服务业是我们的业务中一个很有希望的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的一个二等公民。十分明显，服务业务能够成为IBM的一个巨大的年收入增长引擎。
然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一个观点：如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用—从主机、设备到硬件和软件选择。这将是顾客购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次
成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策—追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注—不仅要建构业内最大服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。网络化模式
我们所下的第二个大赌注是：独立计算将让位于网络化计算。
这听上去并不像是一个非常大的或者是很具有风险性的赌注，但是，它同样是在1994年所下的一个赌注，而那个时候互联网还远没有成为主流。当时，变革的雷声已经首次隆隆作响：你可以发现某些行业特别是电信行业正在鼓噪“信息高速路”，指的是未来要用高速宽带将工作场所、家庭以及学校连接起来。如果这个“有线世界”真的来临了，那么它就将改变商业和社会的运行方式。
它还将大大改变计算的情形。至少有一点是可以肯定的，即，这个世界上将会有一个公开的行业标准。对于将要加入一个真正的网络世界的所有企业、用户、设备和系统来说，要实现彼此之间无处不在的连接这一愿望，舍此别无他法。如果这个基于标准的世界真的来临的话，那将极大地改变当时的竞争态势。
在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的：我们理所当然地认为不含铅的汽油是可以用在所有使用汽油的汽车上的；我们不考虑插入设备、拧上灯泡或者打开开关等问题；所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准。
信不信由你，在IT行业，这一切都是行不通的。从我自己的经验来看，IT行业是世界上惟一一个这样的行业，即在该行业中，供应商只生产与自己的配套产品相匹配的产品，而一概不顾其他业内供应商的产品。一旦你买了一个制造商的一个电脑零件产品，你就注定要购买该制造商生产线上的所有其他电脑产品。你可以想像一下，假如你从某个汽车制造商那里购买了一辆汽车，而你却只能从这家汽车制造商那里购买新轮胎、火花塞、过滤器、零配件甚至是汽油。
当然，我知道，这种专用模式植根于IBM在20世纪60年代和20世纪70年代所取得的压倒性的成功。其他公司—最著名的是微软公司，后来也模仿并完善了IBM的这种做法，并顽固地拒绝放弃这一做法，其理由就像IBM当初也抵制UNIX市场一样的简单。开放式计算，对于任何业务模式依赖于在架构的“致命点”上对顾客实施控制的公司来说，都代表着一种巨大的威胁。
幸运的是，到了20世纪80年代，IBM内部已经出现了许多激进的思想，拥有这些思想的人已经迫不及待地希望公司加入开放式环境。而到了20世纪90年代中期，我们已经为断绝IBM的封闭式计算和打开我们的产品以便使我们的产品与其他行业领导平台的产品相兼容，做好了大量的技术和文化上的必要准备。
接着就是网络世界的到来。如果这个互相连接的和建立在标准基础上的世界成为主流，微软就将是最大的受害者。它贪得无厌的野心就会使它站不住脚，任何一款数码设备就不再只是某一台设备上的一部分了，也不再只为某一家公司所控制了。
后个人电脑时代的含义
网络化的世界还有一个含义：个人电脑的中心地位将被取代，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能—这个功能既可以由公司内部的大型系统来完成，也可以由网络本身来完成。网络系统还将可以使无数的新设备与网络连接起来—这些设备有：智能化电视、游戏操纵台、手提式电器、移动电话，甚至家用电器和汽车。个人电脑将成为—也只有成为众多网络接口设备中的一种。而且，如果未来的世界被数十亿不同种类的计算设备所占据，那么就会产生对使这些惟一的计算设备更具威力的额定制化芯片的大量需求。
对于IBM来说，更重要的是，越来越多的员工和企业都通过网络来开展业务活动，将会推动计算工作负荷的大量增加。管理和卸掉所有那些自由传输的数字信息这一巨大的任务，当然就不会是台式电脑所能完成的任务了。这些繁重的工作负荷将不得不由大规模的系统来管理—它意味着对计算设备产品有很高的要求，而且还要能够与网络相匹配。
最后，这一新的景观将改变有购买决策的人群。在个人电脑和客户机服务器世界中，消费者、终端用户以及小部门负责人是购买决策的主导者，但是当世界又重新回到企业系统和主流业务战略阶段时，决策者就将再次变成首席技术官和高级业务领导人—IBM认识并了解这些人。
那时，这一切都还远没有这么清晰、完整和纯粹，但是，很显然，计算世界将的确会以一种有利于发挥IBM的传统优势和资质的方式发生转型（至少从理论上说是这样的）。
我们将不得不为此做大量的准备工作并承担巨大的风险—从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务，无不如此。但是，即便这一努力最终是为他人做嫁衣，那也是一个有理由为之奋斗和承担风险的事业。我们将把自己的命运牢牢地把握在自己的手里，我们已做好准备，背水一战。敞开公司的仓库我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了。那就是：如果想成就一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点，认真地经营。但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能
发生的谈话吧：你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。
设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等这样的公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。
你会发现，IBM公司内部，会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而开展的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。
现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司中购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域—你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争之战中，并用这些钱在市场中击败他们。
另一方面，你还要请他们相信你可以提供核心的技术构件，也就是说这些技术构件要能够符合他们产品的需要—这些产品正是你竞争的主要对象。你答应他们，即便是在提供他们的产品所需核心技术构件方面有些困难，他们也不会身处不利地位或者有丢饭碗之风险。可以想像，围绕着这一业务，大家都充满了互相怀疑的情绪。
1994年4月，我们宣布，推动我们的技术在零售市场上进行销售，这同样是一次商业实用主义的做法和另外一次赌注—打赌我们会不会在一个无论于IT产业还是IBM都是一个新颖的业务领域中获胜。销售技术构件与销售成品系统，是完全不同的业务往来，两者之间无论在竞争对手还是买家方面都各不相同，其经济学原理也不一样。所以，我们不得不从零开始建设一个新的机构。但是两者的吸引力却不相上下：
* IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。我们并没有充分地利用这一笔巨大的资产。
* 我们的技术分布越是广泛，我们对行业标准的制定以及行业未来发展的基本协议的影响能力就会越大。
* 出售我们的技术构件，会补充庞大研发经费的不足并开辟一个新的收入来源。
* 在后个人电脑时代，将会对所有能够进行网络接入的新数码设备的技术构件有很大的需求。
IBM的研究
正如我前面所说过的那样，半个世纪以来人们众所周知的是，IBM拥有一个世界上成果最多和最重要的科学研究实验室。IBM所拥有的诺贝尔奖比大多数国家所拥有的还要多，IBM也拥有世界上所有的重大科学奖项，而且还一直是众多信息技术产业发展的源头和基地。
然而，20世纪90年代的IBM研发事业部却是一个问题重重的地方。我那些在研发事业部中工作的同行们眼看着公司被分割成碎片，并担心一旦公司被肢解以后，自己机构的中央研发经费的出处问题。当他们听说我已经做出保持公司的完整性这一决定以后，大家就都松了一口气—其声音尽管来自纽约约克敦海茨（我们的研发机构总部所在地），但是大家却都听见了。
IBM之所以会走下坡路的一个明显但也是令人困惑的原因，就是公司无力将众多的科研成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果，都是在IBM的实验室中研制出来的，但是它们却被诸如甲骨文、太阳微系统、希捷（Seagate）、科源以及思科等竞争对手公司成功应用了。
我加盟IBM的第一年间，就经常会深入思考和研究这个问题，即为何将技术发明转化到市场中会在IBM中做得如此失败呢？难道是IBM的研究人员在处理顾客和商业产品方面缺乏兴趣？很快我就发现答案是否定的。
主要的问题还是出在产品方面。IBM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。
例如，UNIX就是20世纪80年代的大多数关系数据库应用程序的支撑。IBM开发了关系数据库，但是我们却没有使它成为成长最迅速的市场。它们都是只和IBM的系统产品相匹配的专用数据库。
我们所能采取的最容易的方法，就是将技术出售授权给第三方。这一过程并不包括出售现实的软、硬件的部件，但是它的确允许其他公司获得我们的专利成果或者我们的工艺技术（顾名思义，“工艺技术”指的是IT行业自己的制造过程所需要的技术—建造尖端的半导体和存储构件的技能和具体方法）。这一努力—许可、专利授权以及知识产权转让，对于我们 来说是一次巨大的成功。从这一方面所获得的收入从1994年的5亿美元，上升到了2001年的15亿美元。如果我们的技术团队能够自己组建一个业务领域，那么其收入水平将使其成为行业中最大的和最盈利的业务领域之一。然而，这还只是打开公司仓库的第一步。
我们从只是出售授权使用IBM的技术，到现实地将IBM的技术构件出售给别的公司，一步步地前进。起初，我们只出售相当标准的产品，即这些产品都可以在市场上很容易购买到，但无论如何IBM还是选择自己制造这些产品。在这里，我们碰到了许多其他的竞争性技术供应商，例如摩托罗拉、东芝以及韩国的半导体制造商等。我们在市场所提供的主打产品就是名叫DRAMs的存储器芯片（读做DEE-RAMS）。
出售诸如技术构件这样的商品，是一项饥一顿饱一顿的业
务—要么就会取得重大成功，要么就会遭受惨重失败，因为该业务并不主要是由顾客的需求来推动的，而主要是由供应商的决策能力来推动的。我们的DRAM业务在1995年就带来了3亿美元的毛利润（“饱”），而在3年后却亏损6亿美元（“饥”）。
我们并不是对该业务的性质缺乏成熟的认识，我们已经熟练掌握了其运作周期。然而，事实证明，1998年的滑坡是行业历史上最糟糕的一次整体业务下滑现象。
那么，我们为何还要在这个时候进入DRAM业务领域呢？因为，我们已经真的没有其他选择了。我们不得不向世界证明，我们是真的在出售我们的技术构件。我们技术的大多数潜在客户都在担心（非常贴切的说法就是“担心”）他们是否会开始依赖于我们，以及担心我们是否会在随后就决定取消出售基础构件的做法。
结果是，驾驭DRAM的浪潮，成了我们进入技术构件市场的通行证。我们是1999年退出技术构件市场的，但那个时候DRAMs已经引领我们进入了该市场细分的大门。现在，潜在的客户不再会担心我们作为技术构件供应商的可靠性，以及我们是否是真的在进入这一业务领域了。
我们已经准备好在技术构件业务领域中抓住即将出现的机会：我们所讨论过的计算时代的变革，正推动着芯片行业的战略基础发生根本性的转变。
正如我已经讨论过的，这一行动将由互联网接口设备的激增、数据和事务处理容量的爆炸性扩展，以及通讯设备的持续扩建而得到推动。而所有这一切都会带来对芯片的需求大增—令我们十分高兴的是，这些芯片还将与那些用在个人电脑上的形似处理器的芯片之间，有着根本的区别。
在这个新计算模式中，价值将转移到那些大型的、幕后的处理器芯片上。在遥远的未来，人们对特殊设计的芯片将会有巨大的需求，这种芯片将可以进入数百万甚至数十亿接口设备和数码应用程序之中。在不久的将来，人们还会对能够进入网络和通讯设备中的芯片产生大量的需求。
这是一项高级开发，它不仅能让大型技术公司重放光彩，也能为那些重要的和必不可少的引导性投资活动带来利润。在随后的4年里，IBM技术集团从一个无名小卒发展为定制微电子领域中的老大。我可以高兴地说，PowerPC微处理器已经在这里经历了它的复兴历程：悄悄地重新成为一个更为简便、更为便宜和更为有效的处理器，它可以用在包括游戏操台等一系列范围广泛的客户应用程序之中。只要看一下IBM公司2001年和索尼公司以及任天堂公司（Nintendo）所签订的合同，就可以知道IBM生产智能型设备的潜力，比2000年个人电脑行业的总产量还要大。
其结果—也是重要的一点，就是IBM现在已经开始在电脑行业以外的业务领域成长中实现了盈利，这在IBM历史上可是头一回。而且，这种多种经营的方式并没有使我们偏离我们的核心技术领域，我们只是把这些核心技术扩展到了一个全新的市场之中。
我们的技术集团仍然是一个年轻而具有开拓精神的团队。我们尚不能宣布我们的第3个战略业已取得成功。这是一项未竟的事业，剩下的只能由我的接班人来完成了。
无论如何，尽管我们的技术集团战略的经济效益尚不平衡，但是，该战略对IBM的支撑作用是强有力和具有巨大潜力的。首先，如果你认为应该围绕着核心竞争力和独特的优势建立一个大型机构的话，那么开发IBM技术宝库就是在为公司提供一个特别好的发展机遇。
其次，当时的事实证据也是相当明显的，那就是：有两家公司已经在过去的10年里，在技术构件领域分享了IT行业中最高的市场利润—这两家公司就是微软和英特尔。当然其中有一家公司是因其绝对垄断地位而大获其利的，但毫无疑问，围绕着为市场提供基本的计算基础设施这一战略，已经被事实证明是业内最成功的业务经营方式。
战略决策反思当我回顾曾下的战略赌注，以及这些战略在过去9年中是如何发挥作用的时候，我就会有一种矛盾的心情。从一个层面来说，IBM已经发生了如此巨大的变化，但从另一个层面来说，IBM好像又没有什么大的变化。如果你给1993年和2002年的IBM业务量拍一个快照，你会发现，乍看起来，两者之间少有变化。因为10年前，我们就已经拥有服务器、软件、服务、个人电脑、存储、半导体、打印
机以及财务软件等业务，今天，我们仍然还有这些业务。当然，这其中有些业务已经获得了巨大的成长，还有一些则得到了重新的关注。但是，我们也从一些业务领域中退了出来，而且，我们也没有进行大的购并活动以进入全新的行业之中。我的观点是，公司拥有的所有成功所必需的资产都各就各位了。但是，在过去，所有的业务领域—硬件、技术、软件甚至服务领域，这些构成一个商业模式的组成部分的业务领域的生产能力，都远远地落后于市场现实的步伐了。没有人再像40年前那样认为S/360主机业务模式是优秀的和正确的了，而且，到了20世纪80年代后期，该系统已经彻底过时，完全不能适应客户、技术以及竞争对手的变化了。
所需要采取的应对措施是简单明了的，但要胜利完成这些任务却也是相当艰难和充满风险的。我们必须把我们的业务、产品以及员工从自给自足和不受外界影响的隔离状态中拉出来，并让他们在现实世界中也能生存下去。
在技术层面上，正如我所描述的，这需要完成一个几乎不可能实现的任务，即把我们的整个产品线—我们所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具以及芯片等都从专用转变为开放式的产品设备。仅这一项任务就足以杀了我们。IT行业的许多公司都试图从自己以前的专用产品供应方式中跳出来，但却很少有公司能够成功地完成这一任务。
这不仅是一次采取和支持一系列的工业标准化规范的技术决策问题，对于IBM来说，打破我们过去的专用制度，等于就是对公司具有历史意义的传统业务的一种背离；就是意味着进入一个竞争性的场所，在这个场所中，我们将对所有的来者保持开放的态度。
这种让公司的经济模式发生突变的做法可能会是灾难性的。在IBM，它意味着毛利润的下降以及一系列的变化，意味着我们不得不在不影响效率的情况下努力降低我们的成本结构。
然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在于它所要求的文化变革—数10年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数10万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是，要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里喂养一只狮子一辈子，但是有一天，你却突然要教会它在野外独立生存下去。
这种文化巨变并不会因为高层经理的一个裁决就可以发生的。正如我所发现的，我不能仓促地做出这样的决策，也不能改变人们的行为方式。无论如何，这是IBM改革中最为艰难的部分，而且那时我曾经认为这是一个不可能完成的任务。
