爱华网系列专题：快递业观察
30多年前一个遭到冷落的创意，催生了一个庞大的物流王国。联邦快递成功的秘密何在？
施伟德经过生与死的考验，就像他一手创办的联邦快递一样。但是，逆境并没有把他打倒。相反，他变得更加睿智
。他的公司早已摆脱死亡的阴影，变得更加强大，而他当初投入的25万美元也变成了250亿！一个刚及格的创意
对于施伟德来说，运输就像血液一样流淌在他的血管里。
施伟德的家族是移民到北美大陆的英格兰人，曾参与开拓佐治亚殖民地。他的祖父吉姆。巴克。史密斯是个船长，在密西西比河和俄亥俄河上驾驶汽船。他父亲詹姆斯。弗雷德里克。史密斯曾在汽船上当过办事员。
詹姆斯颇有推销天才，曾在当时得克萨斯州繁华一时的石油小镇推销卡车。后来，詹姆斯进入孟菲斯汽车公司，成为许多汽车公司的代理。最终，詹姆斯自己创业，成立了迪克西长途汽车公司。后来，他又用积累下来的财富进行再投资，买了个棉花农场，饲养纯种牛，还开了一家餐馆连锁公司。
詹姆斯认为，他之所以能够成功是由于他让员工们相信，他们能从中分享到成功的果实。詹姆斯似乎不仅把创业精神遗传给了施伟德，甚至也把这种朴实的管理理念遗传给了他。
作为家中的小儿子，施伟德小时候饱尝了生活的艰难。4岁时，他父亲就死了。8岁时，他患上一种罕见的病，右腿发育受到影响。在长达两年半时间里，他只能拄着拐杖走路。
15岁那年，他进入孟菲斯大学预科班。期间，他和另外两个同学一起，靠着他们从父母那里借来的5000美元，开了个唱片公司。施伟德喜欢交际，希望自己创业。但在他母亲的要求下，1962年秋施伟德进了耶鲁大学。他带着一面美国国旗进了学校，并自豪地把国旗挂在宿舍的墙上。大学期间，他还进了一支橄榄球队。
大学三年级时，施伟德写了篇20页左右的学期论文，主要内容是讨论以航空中心为基础的空运配送模式。他在论文中指出，由于当时从事投递业务的邮局和铁路等很少把包裹直接送到目的地，这为快递创造了巨大的市场空间。他的灵感来自拓扑学。他对拓扑非常着迷。通过学习他认识到，如果将网络中的所有点通过一个中心连起来，就像票据交换所那样，效率会非常高。
在商业历史上，独特的思想有时会因其独特而遭冷落甚至排斥，沃尔玛的创始人有过这样的经历，后来戴尔公司的创始人迈克尔。戴尔也有过这样的经历。施伟德未能幸免。他的论文只得了C，刚及格。然而，正是这个想法奠定了联邦快递这座大厦的基础。
否极泰来
毕业后，施伟德入伍当了名中尉，并参加了越战。一颗子弹穿过了他头盔的带子，施伟德差点命殒沙场。不过，他的领导能力也在战争中得到了初步的锻炼。
回到美国后，施伟德开始考虑将大学时的设想付诸实施。于是，他变卖了他父亲分给他的遗产——迪克西长途汽车公司的股份，获得了75万美元流动资产。然后，他找到一个老同学，共同出资买下位于小石头城的阿肯色航空销售公司。
航空不仅激起了施伟德浓厚的兴趣，也使他从中得到满足。施伟德秉承了他父亲的销售天才。在他的领导下，公司顺利发展，头两年就收入900万美元。然而，他们却无法通过空运及时获得急需的飞机零部件。这种情况激发起了他做快递的决心。
带着这个梦想，他直接找到了美国联邦储备委员会，希望与它签下一个有关隔夜快递服务的远期合约，为他计划构建的航空运输网络打下客户基础。
在他姐姐的帮助下，1971年5月28日，施伟德向他的家庭信托基金——弗雷德里克。史密斯创业公司的董事会递交了他的计划。他宣布，自己投入25万美元，并希望董事会批准出资25万美元。计划获得一致同意。6月18日，在施伟德27岁那年，他在特拉华州注册了新公司——联邦快递公司。他之所以用"联邦"的字眼，是因为他确信这能保证他获得联邦储备系统的合同。
他还获得家族信托基金的担保，从孟菲斯国民商业银行获得360万美元贷款，用来购买两架隼式喷气机。施伟德充满热切期望地把这些飞机称为"时速550英里的送货卡车".然而，没过多久，施伟德得到了他从商后的第一个大教训。美国联邦储备委员会并没有和他签合同，但后来却根据他的计划，通过他们自己的5个主要航空中心连夜运送他们的票据。施伟德只能眼睁睁地看着他的商业计划付诸东流，2架喷气机被闲置在机库里。
施伟德不肯放弃。他找许多投资者谈判，但没人愿意投资。这并不难理解——他的飞机很少，员工不多，而他当时的资金也不足以支撑起他的宏伟计划。与许多创业计划不同的是，他的计划注定了他的公司的起步点不能太低。他必须在一开始时就要有足够的飞机，并建立起一个覆盖多个城市的航空网络。为此，他跑到纽约与泛美公司签了份以2900万美元再购23架"隼式"喷气机的合同，并同意从1972年9月28日开始每周接收1架飞机。
施伟德深信，他很快就能拥有一支25架飞机的机队，联邦快递的年营业收入将能达到6700万美元，税前利润也会达到4300万美元。
他玩命似地工作。有三、四年时间，他一年只在圣诞节前夕和圣诞节那天休6个小时的假。不过，他并没有因忙而乱。他有一个保持多年的习惯：每天晚上睡觉前，他都会把第二天要解决的事粗略地记下来，确保自己能把主要时间用来处理最重要的事情。
随着时间的推移，小石头城的官僚作风对他的束缚愈发明显。另一方面，他的老家孟菲斯却表示，希望联邦快递把航空中心设在那里。于是，施伟德毅然做出决定，将总部迁往孟菲斯。
然而，天不遂人愿。施伟德未能按原来的条款购买他急需的另外23架飞机。于是，他向泛美航空公司保证，如果他违约，泛美公司可以用较低的价格购买联邦快递的股份。
不久，更沉重的打击接踵而至。1975年1月31日，有人指控他使用假文件骗取200万美元银行贷款。就在同一天半夜，他下班开车回家时撞死了一个54岁的黑人勤杂工。在毫不察觉的情况下，他离开了现场。一个刚下班的警察恰巧当时就在他后面，目睹了整个事件。不幸中的万幸是，在骗贷案中，他被证明无罪，后来对他的肇事逃逸指控也被驳回了。
正所谓否极泰来。也正是从1975年开始，联邦快递的情况开始好转。随着美国政府解除对航空运输业的限制，联邦快递开始步入发展的快车道，直到今天。今年8月23日，联邦快递宣布提高2004财年盈利预测。几天后，该公司公布第一财季报告，利润增长了一倍多。
生存底线——创新
今天的联邦快递已是一个名副其实的巨头。在其总部孟菲斯，平均每分钟就有约1.5架次飞机降落。在该公司面积达161公顷的业务中心，长达480多公里的传送带平均每天处理的包裹多达500万件。来自世界各地的不同物品，小至钟表、香水，大至发动机，源源不断地被运来，经分拣后再迅捷、精确地送到目的地。
该公司孟菲斯中心的控制室尤如军队的作战指挥所。一面墙上挂着一幅巨型地图，上面密密麻麻地标示着每架飞机的飞行路线。通过这张地图，全球操作控制部总经理能够在任何时间掌握到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹、以及包裹的投送地等情况。
许多熟悉施伟德的人认为，他的成功源自一种不断变革和创新的精神。戴尔公司CEO 凯文。罗林斯说："施伟德开创了一个崭新的行业，并改变了商业模式。"施伟德表示，变革意味着机遇，停滞不前就等于自取灭亡。实际上，从创建以来，联邦快递变革和创新的脚步就没有停过。
施伟德喜欢看书，尤其是历史书。他的办公室很宽敞，光线非常充足。在他办公室的咖啡桌上放着一个碗，里面装满折叠整齐的联邦快递的小盒子，每个盒子装着2片口香糖。办公室有好几面墙壁都装有嵌入式书架，上面摆满许多显然已经看过的书。
他说，他的管理方法不是向现在的CEO学习，而是向他尊敬的历史人物学习。然而，施伟德却不爱过多谈论过去，因为他相信，变化是永恒的，他更关注未来。或许正是因为如此，在每个扩张时期，施伟德都能找到应用技术的新方式。古老的运输业被施伟德赋予了现代的内涵。
该公司率先在其投递系统中应用了激光条码、扫描仪、无线掌上电脑等新技术。它还建了除美军之外最大的无线电网络，以便公司与投递包裹的飞机和卡车联系，掌握包裹的整个投递进程。1987年，联邦快递建立了一个名为PowerShip的系统，使顾客可以在全球范围内了解投递物品的情况。现在，该公司声称，不管是文件、包裹还是"小于一卡车"的大型物品，顾客都可以在联邦快递的网上对包裹的投递情况进行跟踪。
它也是率先同意购买新型空中客车380的公司之一。这种飞机能够从新加坡直飞到纽约。施伟德认为，这有利于提高长途运输的效率。当无线电频率识别技术（RFI）兴起时，联邦快递又成为积极采用者之一。
业务上的变革同样清晰可见。最初，该公司主要从事医疗和技术物资装运，后来增加了国际服务、低成本陆运和空运。今天的联邦快递比以前复杂得多。集团旗下共有4个主要业务公司：联邦快递、北美第二大少量货件陆运公司FedEx Ground，美国最大的区域散货运输公司FedEx Freight 和 FedEx Kinko’s.如何将这些子公司的人员、流程和技术整合到一起成为施伟德最大的挑战。
施伟德的解决思路是，既让它们独立运营，同时又相互交叉销售。有过军旅经历的施伟德用美国军队的结构作比喻说："美国军队由海军、空军、陆战队等组成。各军兵种必须完成各自的任务，但他们也必须相互协作。"实际上，人们在联邦快递的文化中也的确能看到军队的影子——一种积极的甚至侵略性的内在动力。或许正因为如此，它才得以避免大公司病。许多分析师指出，这是一家很有紧迫感的公司，不断创新使它实现了持续的增长。
今年60岁的施伟德做过心脏搭桥手术。尽管身体不允许他进行剧烈运动，但他却不想放慢脚步，和他的10个儿子和众多孙子孙女安享晚年。他成立了一个战略管理委员会，把大部分的日常管理交给经理们，自己集中精力做他所喜欢的——考虑战略问题。
CEO的两大任务
施伟德认为，CEO的首要任务就是要制订出一个可行的商业战略。先灵葆雅公司创始人阿比。普劳（Abe Plough）和施伟德是忘年交。阿比。普劳在90多岁时，还邀请施伟德时不时去看他。两人有时还一起共进早餐。
施伟德每次走时，阿比。普劳都会对施伟德说："听着，我要你记住一点。"阿比。普劳每次说的都是同一句话。施伟德却装出好像没听说过似的，实际上连阿比。普劳自己也知道他已经说过不知多少遍了。
阿比。普劳说："你知道我们能成为一家优秀公司的秘密是什么吗？"施伟德往往会说："我不知道。您告诉我吧，普劳先生。"于是阿比。普劳就对施伟德说："选好业务。"阿比。普劳还告诉他，如果公司所从事的业务不可行，即使是有优秀的人才和大量的资金也无济于事。施伟德对此深信不疑。
在施伟德看来，CEO的第二项重要任务就是要深刻了解自身的优劣，并聘请能够弥补其弱点的高级管理人员。在施伟德周围就聚集着一大批优秀人才。施伟德指出，为了保留优秀人才，第一要用人不疑，放手让他们去做，第二是要设法在薪酬上吸引他们。
为了让人们知无不言，施伟德在公司中创造了一种坦率和信任的氛围。每个星期五上午，战略管理委员会都要召开一次会议。施伟德鼓励与会的高级经理们大胆说出他们的想法。在会议过程中，哪怕是他们发生争吵，施伟德也很少干预。只有当需要做出决策时，施伟德才会表态。
他还经常给各级经理发送电子邮件，以避免上下级之间封闭交流的出现，并打破官僚主义界限。施伟德说，许多大公司正是毁于官僚主义。在经理们出现错误时，偶尔施伟德也会提高嗓门，但他还是能够控制住自己的情绪。
施伟德深谙"保民而王"之道。联邦快递有24万名员工。在施伟德看来，没有满意的雇员就不会有满意的客户，当然公司的持续增长也就无从谈起。因此，他往往会花许多时间来解决人事问题。在联邦快递，如果员工对经理的处分和决定不满意，可以向上一级领导投诉。公司设有一个由高层管理人员组成的"上诉委员会"，专门负责处理此类事务。施伟德本人也经常亲自参加这样的投诉会议。为了激发员工们的积极性及对公司的热爱，施伟德还让员工们用他们子女的名称来命名公司的飞机。
施伟德强调公司领导人必须加强与员工的沟通，赢得员工的信任。原因不言而喻。他将变革视为联邦快递存亡的底线，如果没有员工的配合，一切都将徒劳。他说："我会不遗余力地让他们感到自己是变革的一部分，并阐明我们变革的原因。应该让员工明白变革是不可避免的，变革是机遇，而非灾难。"在联邦快递进入陆运业务时，施伟德花了很大力气与员工沟通。他通过公司的闭路电视向员工发表演讲，还亲自和各地员工谈话，了解他们的想法，并利用电子邮件与他们交流。
拓扑触发了施伟德的创业灵感——通过一个中心将网络中所有点连起来，其效率将非常巨大。同样，他用自己的魅力把所有人"连"了起来，并释放出了巨大的能量。
