爱华网陈：一些国内家电企业将ＳＯＮＹ、飞利浦、西门子等品牌视为国外竞争对手，但却把伊莱克斯等同于国内企业对待，对这一现象，您怎么看？刘：我想这是因为我们既不像ＳＯＮＹ 、西门子那样只做高端产品，也不像ＬＧ那样主争销量，而是全方位融入国内市场竞争的原因吧。现在我们高端与西门子、海尔抢；中端与容声、新飞、美菱拼；稳固中高端的同时，还将在明年推出令人震惊的尖端系列。我们的“偶像”不是黑电业的“ＳＯＮＹ”或是汽车业中的“ＢＭＷ”，“大众”这个形象似乎更吻合我们的近期目标。陈：伊莱克斯冰箱进入中国三年，上升非常迅猛，现在又上马了洗衣机和空调，好像战绩也还不错，作为一个外来品牌，你们是凭什么做到这一点的？刘：伊莱克斯冰箱进入中国已有三年了，根据今年国家信息中心的最新统计，我们的冰箱在大城市早已跻身前三甲了。今年２月我们又在杭州与东宝合作推出了全系列的空调产品。我们进入市场时，大部分经销商已经签完合同，但我们并没受太大的影响，２月到７月短短几个月销了１５万台。这一方面说明空调市场的潜力很大；另一方面也说明消费者已经认可了伊莱克斯，“值得信赖的国际性品牌”的效应已经从冰箱推广到了空调上。为什么我们能够比较轻松地进入国内市场，我认为主要有三点。首先，我们的销售与其他品牌不太一样，我们并没有铺太大的网。比如一个城市有十家店，我们会只选择销得最好的那几家，其他店干脆放弃。所以，我们单店的销售额非常高，这就是我们追求的所谓加权覆盖率。其次，我们不扩大库存“虚报”销量，我们的应收账款只有５％，资金一年可周转十次，而有些品牌甚至达到５０％左右，资金一年只能周转一两次；第三，我们产品组合的毛利率很高。产品组合是一门很大的学问，但很多国内公司可能还没意识到。产品组合是一个什么概念呢？比如在一个商场，你的展位可以摆十台冰箱，你就必须去研究怎样才能让这十个出样率实现销售最大化和利润最大化。有些品牌销售的量非常大，可能有１００万台以上，但利润却很可怜，这就是没能实现好的产品组合。刘：我们把产品分成三类：形象产品、利润产品和走量产品，然后研究每个店的消费群及这个消费群的消费习惯和消费水平，再根据我们自己的实际成本，应用我们自己的一套专门软件，拿出一套最好的产品组合方案。冰箱行业有一个特殊的现象，比方说，假如２００升的冰箱，成本１０００元，２５０升成本则应该是１１００元，成本只提高１００元，但卖价却会升值５００元以上。也就是说，冰箱容积越大，利润就越高。据国家信息中心统计，伊莱克斯在２００升～２３０升这个“段位”的冰箱中销量是占第一位的。我们的利润型产品卖得最好，其他品牌还在追求量，而不是整体利润。一个公司的投资回报率是这样一个公式：投资回报率＝（库存／销售金额）÷（毛利／销售金额），即毛利和库存之比。所以，你的毛利越高，库存周转越快，你的资金回报率就越高了嘛。所以我们是靠最佳的产品组合实现最佳利润组合和顺畅、迅速的运转来赢得高回报的。陈：以这样的策略，５年后您认为伊莱克斯会发展到什么水平？刘：麦肯锡的预测是：伊莱克斯可以在５年之内形成一百多个亿的规模。但我个人认为，销售量或是销售金额其实没有任何意义。我们更关注的是顾客满意度。陈：这个关注点是不是有点“虚”？刘：一点不“虚”，其实这正是我们有别于许多国内企业的独特的营销出发点。比如，今年，我们在空调零售终端对３０００名顾客做了回访，发现有３５％的人是因为买了我们的冰箱才来买我们的空调的。这就是因为满意而造成的重复购买，所以顾客满意度在耐用品行业是十分重要的，因为假如一个顾客买了一台冰箱，你可能８年都不会再见到他了，而如果你的产品能让他满意，可能他会来买你的系列产品，比如空调、洗衣机和小家电，更可能带来口碑效应，造成重复购买。这样就会大大降低营销成本，因为争取一个新客户的费用是维持一个老客户费用的６倍！陈：“入世”后，对于伊莱克斯这样的外资企业而言，有什么机遇和挑战？伊莱克斯将会怎样应对？刘：中国加入ＷＴＯ 后，第一，国内市场的开放程度将更高，外资企业会在更多的领域有更多的作为（因为此前不少行业对外资企业都有一些限制）；第二，国际市场完全对中国开放，最终导致外资企业将重新考虑中国市场，重视程度、投资力度、销售比重都会有所改变；第三，美国和日本将把中国作为一个大的生产中心，这对中国的影响将是非常大的。比如伊莱克斯正在考虑将一个原在美国的生产厂移向中国。此前，天津ＬＧ的窗机大量返销美国，已经引起美国空调业的重视，既然ＬＧ可以做到这一点，我们当然也可以做到。
