爱华网企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。
既然如此，企业为什么需要战略咨询？幸福的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。如果世界上存在任何一种有效的战略框架，人们肯定早已将其发现并大为推广了。最新和最老的企业战略概念虽然都存在一定的正确性，但真正适合一个具体公司的战略一定是一种创造性行为，没有任何一本描写战略管理的工具书中可以给出所有公司战略制定及实施的具体步骤。
有企业老总如是说：“企业到底怎么发展？我想了很久，也没有一个明确的思路。请咨询公司来集中精力思考几个月，只要最后告诉我该怎么办就行了。”管理咨询公司其实就是在协助企业完成这个创造性的行为。
“国家队”VS世界级对手
天通集团，国内通信行业运营商巨头。经营全球顶尖级的通讯技术，覆盖全球最密集的客户人群，竭尽“通天”之能事。不论从公司规模还是营业收入来看，都处于同行业中的领先地位。旗下拥有包括上市公司在内的几十家子公司，员工总数超过六位数。天通集团处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展情景都非常看好。
不过，就是这样一家占据业内垄断地位的企业，在发展的过程中也同样遇到来自管理上的诸多问题。比如在公司整体战略上，天通集团始终缺乏一个明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世界贸易组织（WTO），我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将处于被动的地位；战略错误，等待企业的可能是灭顶之灾。
另外，天通集团从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理理念先进的国外运营商，应该如何衡量自身的差距？如何参与国际竞争？如何提高核心竞争力？需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的？
区别于普通战略咨询项目，为了解决天通集团这样一支“国家队”如何面对来自世界级对手的挑战，顾问团队必须将关注的范围扩展到全球，将分析的重点集中到国际级电信运营商。通过研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的管理模式，进一步提炼出能够对这些企业进行综合比较的体系。
其实在集团内部，一直有一种信念，就是要让天通集团成为世界一流的电信企业。世界一流！不仅说来容易做来难，就连如何理解这四个字的内涵，恐怕在集团内部也难有一个统一的认识。那么，顾问团队的工作就从定义“世界一流”这四个字开始。“世界一流企业”是一个主观的概念，那就必须从大家公认的角度开始选择。顾问团队从权威性杂志发表的全球排名和行业排名入手，充分考虑天通集团高层内部认可的“公认”标杆企业特点，再结合经营业务范围和地域范围两个维度，将全球的运营商分成N组，从各组中选择出一个标杆企业，以保证它们能够全面代表一流企业。然后，顾问团队通过对天通集团从总部到基层进行了全面的调查、了解和诊断，分析了集团目前的竞争优劣势，并将它与国外标杆企业进行差距对比，以明确现存的薄弱环节。通过与相关部门的密切合作，顾问团队帮助天通集团制定了中长期发展战略，围绕发展战略提出了完善的目标体系，并从人力资源、营销和技术等不同方面向天通集团提出了建设性的建议，以支持战略的实现。
生存期中的初创公司
湘辉科技无疑是一个幸运儿。凭借核心基因技术，拥有强大的研发能力。仰仗多方投资人的青睐，从创立伊始就成为省重点扶植的高新技术企业。湘辉科技的老总——朱一鸣，此项基因技术研究团队的核心人员，年方二八，留美归来。朱一鸣，人如其名，一心只想凭借湘辉科技一鸣惊人。可以说，湘辉科技从诞生之日起，就承载着代表不同利益的各方人士的重托。
不过，这对于一个搞科研出身的书呆子来说，却未必是件好事。此时此刻，他已经不能单纯地只关心他的基因技术了，千头万绪的事情压得他都有些喘不过气来。比如由于技术商品化的时间很长，在基因技术临床试验成功之前，企业应如何利用其核心能力实现良好的经营运作，产生现金流支持生物技术的研发及转换？更让他头痛的是：公司成立不久，百业待兴，可他的高管层空有大展拳脚之志，却无落在实处之章法，对近期的发展战略缺乏清楚的认识。
俗话说，有危机感的人无危机，无危机感的人有危机。强烈的危机意识让朱一鸣想到了管理咨询。平心而论，这样的优质企业求助于管理咨询公司，足见以朱一鸣为首的湘辉科技高管层已经对咨询有了非常到位的认识。这保证了顾问团队进驻企业后能够尽快开展实质性工作，免去了很多在其他客户端似乎都成了例行公事般的说服教育。
顾问团队从医药行业的价值链出发，对湘辉科技的核心能力进行了深入分析，认为这个公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过渡”。
对于中短期项目的选择，顾问团队根据湘辉科技的核心能力，基于长期相关性及短期盈利性的原则提出了可以选择的几个项目组合，以及进入每个组合的可行性方案（如持股或者收购等）。在分析了各个方案优、劣势和投资回报率的基础上，顾问团队给出了推荐方案。在明确未来3年的业务组合及行动方案后，顾问团队综合评估了此方案下湘辉科技未来的财务状况（如现金流等），并对该公司基于基因技术的长期战略提出了建议。
为帮助湘辉科技尽快实施中短期战略并为长期战略打好基础，顾问团队为其建立了合理的法人治理结构，调整了组织结构，明确了工作流程、岗位职责，并制定了一系列企业管理制度，包括：人力资源管理、财务管理、业务组合管理、品牌管理、市场营销管理等。
对于这样一个投资方众多、股东关系复杂的初创高科技生物公司，管理顾问团队和湘辉科技高管层共同制定了一套覆盖初创公司核心问题的整体解决方案，使公司在一个明确的战略定位下、一个高效规范的管理平台上运作。按照朱一鸣的话说是：真正做到了帮助我们“立大法，明方向，定行动，搭框架，选队伍，建制度”。
多元化中的“鸡肋”产业
银河集团是一家典型的多元化、综合性上市公司，所从事的领域涉及七大行业板块、十四项业务。作为省重点企业，银河集团的关键问题在于：公司业务多而杂，主业不强。公司管理层为此也是仁者见仁、智者见智，始终无法明确公司未来的发展方向，更谈不上具体到这七大板块、十四项业务的发展战略了。
其实也真是难为了这样的领导班子。说到怎么弄出这么多毫不相关的产业来，银河集团的现任老总们也是一言难尽。几年前省里某厅得了这样一个上市指标，为了上市，厅里领导就把手里的优质资产全部攒到一起，组成了这么一个上市公司。上市之初，其主业就不明显，业务繁多而松散。后来又应政府要求，投资了许多不相干的产业。结果短短几年下来，摊子越铺越大，利润却越做越薄。
银河集团另一个关键问题是：由于历史的原因，集团内部的管理模式和组织结构并不协调，企业文化建设也相当薄弱。正是强扭的瓜不甜，靠一纸组织安排的命令书，生拉硬拽地把毫无关系的人拧在一起。最关键的，是当初并没有认真考虑如何保证这些人的利益最大化问题，这就构成了偌大的银河集团内部是一只懒散之军。
另外，对于采取多元化战略的企业而言，往往会忽视不同产业自身的业务特点而采取同一种管理模式。银河就是如此，最初为了上市，装到银河集团里面的，都是名副其实的优质资产，可为什么强强联手后，反而成了强弩之末？一个核心问题在于：银河集团简单地将其中一个业务的成功运营经验复制到其他领域内，甚至出现了一套人马同时负责几块业务的事情，而这些业务彼此间却是风马牛不相及。这种看似“以不变应万变”的做法，实际上很有可能造成对每个业务都无法高效管理的结果。
面对这样扭曲的多元化经营企业，银河集团现任领导班子并不是无能为力。只是出于“只缘身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顾虑，难免有心无力、有口难开。此时，管理咨询对于他们而言，其第三方的独立客观性就显得尤为可贵了。
顾问团队从详细深入的内部访谈、调研入手，对银河集团的业务、资源、人员、财务等方面进行了内部能力的考察，并进行了管理问题的诊断，明确了集团的发展现状、潜力以及优劣势；同时，结合宏观环境和产业环境，分析了集团所涉足的七大领域、十四项业务的现状、趋势、关键成功因素，并分别找出了银河集团在该领域的标杆企业。
在此基础上，顾问团队与银河集团内部进行了充分的交流沟通，协助他们突破了原有观念的束缚，明确了谁是主业，要加强谁、培育谁，要退出谁，并统一了管理层的思想。顾问团队组织了多次相关管理理念、知识和技能以及企业文化的培训，通过管理模式与组织结构的优化，为银河集团打下了战略转型的坚实基础。
像经营企业一样搞区域建设
这是一个国家级经济技术开发区，地处山高水远、人烟稀少的大西北。虽然是国家级的，可在众多国家级开发区中，它的各项经济指标都排名居后。与其他开发区相比，这里缺乏明显的竞争优势，从资源、服务、交通等关键因素上看，都明显弱于就近的开发区。与沿海开发区相比，则更无优势可言。
国家西部大开发战略的实施给这里带来了新的发展机遇，可是如何进行招商引资？以怎样的管理体系支持招商引资？靠什么样的优惠政策来弥补开发区现存的不足？这些问题成了摆在开发区管理委员会新任领导面前的难题。我们不得不佩服管理这样一个劣势开发区的领导班子，佩服他们的观念、勇气和执著的精神！就像当年王震将军硬是在这一片黄土地上用双手建造了这座丰腴的小城一样，军垦文化孕育了这里的人们与生俱来的坚强。此刻，他们面对这片空旷的开发区土地，同样充满了信心！
顾问团队进驻后发现，这里的人虽有满腔的热情，可是在发展方向上，却缺乏明确的定位。在招商引资的思路上，开发区也没有从投资者的角度分析自身的能力，而是一味地着眼于自身的资源特点，造成招商引资至今不够活跃。对此，顾问团队提出，首先要让开发区管委会的领导们转变思路：要像经营企业一样来经营开发区。
于是，咨询小组站在企业的角度，从企业价值链入手，开始分析企业投资所看重的各项因素、投资决策的过程，以及影响投资决策的因素。结合开发区自身的地理特点及物资资源，明确了开发区重点吸引的投资行业，基于此提出了开发区鲜明的定位，并对潜在投资者的偏好进行了系统的研究。用开发区领导通俗的话来解释咨询小组这一工作的意义，就是“我们要在家里制造远程导弹，锁定目标，精确制导。”
第二步，顾问团队将工作一分为二，外部营销和内部管理双管齐下。对外，顾问团队提出了招商行动方案，包括媒体宣传计划及预算、当年招商活动计划及预算、成立绿色产业基金方案等建议；对内，在管理体系方面，顾问团队提出了机构改革的几套方案及过渡行动计划，并配合当地领导设置了相应的部门，明确了岗位职责及工作流程。同时，着手分析开发区现有的投资项目，设计了开发区投资项目处理方案及投资管理业务控制方案。最重要的，是顾问团队从制度上对招商引资的方案和配套的管理措施进行了创新与修订，帮助开发区迈出了政企分开的重要一步，从而从根本上做到了招商引资、全员动员。
此外，考虑到开发区工作人员整体素质仍落后于其他国家级开发区的现实，咨询小组结合实际情况，为开发区管理人员和招商引资人员进行了一系列的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。作为方案实施的一部分，顾问团队在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助他们及时调整实施过程中遇到的问题。
