爱华网为什么有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心能力及其维持。比如1896 年被道.琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12 家享有盛名的公司如今只剩下GE 一家，再如曾在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心能力的丧失或“得而复失”。导致企业核心能力“得而复失”有六大常见原因：
原因一 喧宾夺主的多元化
导致企业核心能力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从I T 业起家，曾立志要做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”；再转向房地产，斥巨资兴建70多层高的巨人大厦而一下被拖垮。再如上市公司猴王集团的当家产业是电焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张迅速涉足数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
实际上20 世纪70-80 年代西方也时兴过多角化经营，一波又一波的混合并购潮造就了一大批CONGLOMERATE（混合联合大企业）。90 年代以来，人们从实践中开始认识到盲目、过度多角化的弊端，纷纷开始反思和调整，回归专业化。
实例1 ：雷诺公司由于实行多元化经营，造成业务体系庞杂、业务部门繁多，力量、资源分散，影响到其主营的汽车业务，导致公司连年亏损、陷入困境。后来雷诺把与核心业务关系不大的部门逐渐转让出去，使自己专注于汽车经营，终于扭转了颓势。
实例2：从1992 年起，拥有400 多个下属企业、全球最知名的C O N -GLOMERATE-- ITT （国际电话电报公司）陆续卖掉了250 多项非核心业务，1995 年又一分为三，分灶从事保险、餐饮、加工制造。此消息立刻引起ITT 股价大涨，反映出当时投资人对多元化的信心丧失殆尽及对回归专业化的期盼。
实例3 ：90 年代百年老店GE 开始重整，从泛多元化走向有限多元化，退出了包括计算机业务在内的大批非优势行业，集中精力和资源发展飞机引擎、医疗器械、核电、工程塑料和金融等少数优势业务……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500 强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人或行业大王。即使极少数多元化成功企业如G E ，也是靠走专业化道路发迹的（一个灯泡做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多角化经营要遵循的原则是：（1 ）在一业为主基础之上的多元化；（2）关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其在冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品等；（3）有限多元化（非" 泛多元化"），如G E 最后只选择发展少数优势行业；（4）过渡型多元化，多为适应产业转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
原因二 机会主义的陷阱
导致企业核心能力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱就做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区和过热时期。如房地产热、娱乐城热、边贸热，海南热、北海热、淡水热...... 套死了多少企业、套牢了多少资金。据不完全统计，1992-1993 年那阵儿房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂尾楼和惨痛的教训。
投资和扩张不仅不能" 寻热" ，恰恰相反，愈是面对热点地区、热门产业和过热时期，愈要冷静审慎。因为“寻热”式投资和扩张不仅容易造成众多企业对同一行业或同一地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。比如海南热时大家都去海南，浦东热时都去浦东，房地产热时都去干房地产，圈地热时都去圈地，边贸热时都去搞边贸，三峡旅游热都去三峡办旅游8943;可就是没想想这样做是否缘于自身核心业务拓展（利用外部市场和资源）的需要。这种寻热式投资，大多都是以圈了一片地、套牢一笔钱、留下一堆不良资产的结果告终的，许多国内企业皆有此类经历。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自身的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆就是商机，对赛格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL 就是商机，对招商局则未见得是。
原因三 在过度自信中迷失自我
导致企业核心能力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神化、教条化，今天对昨天只能照抄照搬，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和" 路径依赖性" ，扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE 同时成为道指成分股的另外11 家著名工业公司在100 多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有像G E 那样在剧烈变化着的环境里不断调试自己并努力寻求创新，被" 核心刚度" 引向衰败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套”、坚守自身的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚守原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
原因四 能力的关键要素流失
导致企业核心能力丧失的第四个常见原因是核心能力流失，比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解了核心生产技术并买通了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术都被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。
防止核心能力流失的主要方法是对关键要素实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业秘密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等要实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他俩不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
原因五 核心能力在过度扩张中稀释
导致核心能力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“清淡”（稀释了），你的扩张效果就越差。一旦超出了自身的承受能力，你自己就会虚脱、被拖垮。
如改革之初的马胜利由于承包经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务技术骨干都被分派到各地厂去任领导，马自己也自顾不暇、疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度最受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在8 0 年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄砸了这两块响当当的中国品牌……所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了好几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成为了全国乃至全球的行业老大。
原因六 企业能力＝个人能力
导致核心能力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭（原领导人死亡、退休、调走、辞职、“出事”等）或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。近些年一些著名企业家的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。再如某民营企业在创业阶段充满活力，几位发起人也是勤奋好学、团结一心、开拓创新，可成功后班子开始闹不团结，尤其一号人物被成功冲昏了头脑，变得刚愎自用骄横跋扈唯我正确，这种典型的领导人能力衰退导致了该企业连连遭遇经营失误并最终散伙。
解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度与现代政治制度的一个共同点就是权力的科学传承机制，可确保管理权的平稳接力与传贤（始终由最适合的人在其最适合履行职责的时间段来承担）...... 加上外部与之相配套的职业经理人制度，基本上能保证权力的合理传承。像艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力。其实只有当企业培植出不依赖于某个人包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
