爱华网李苑立要“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”华为是这样告诫自己的。这句话写进了《华为公司基本法》第十四条。
华为技术有限公司成立于1987年，1988年正式营业，公司当时注册资金2万元，经营范围是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。
经过16年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。对此，华为领导人任正非的评价是：“华为没有成功，只是在成长”。
规则治理公司
一个公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的；但一个公司要想获得持续发展，仅仅依靠一个企业家的能力也是不可能的。企业持续发展的动力源在于超越个人因素的公司的制度与企业文化。
华为在业界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出台的《华为公司基本法》也许就是这一说法的印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，华为公司的缔造者任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
在业界因出语惊人而颇受关注的任正非出身军人，他领导华为公司在创业前十年的发展速度之迅猛，可以从以下这组数字略见一斑：1992年，销售额首次突破亿元大关，利润过千万；1993年，销售额4.1亿元；1994年，实现销售额8亿元；1995年，销售额达到14亿元，注册资本金增至7005万元；1998年，已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。
在辉煌的成绩面前，任正非率领的华为人没有陶醉。他们思考着在进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，为企业的可持续发展探索有效的动力机制。在中国人民大学管理顾问的参与下，对公司创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这些最后集中体现在《华为公司基本法》中。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，华为的可持续发展需要超越个人因素的制度法规来规划和实施。
这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。人才三“高”
谈到华为的管理方法，其中一条始终被业界众说纷纭，褒贬不一，那就是华为在上个世纪90年代实行的人才三高管理，即高效率、高压力和高工资，其中高工资是首要推动力。任正非相信：重赏之下必有勇夫。因此从招聘员工开始，就开始输灌华为“高工资”的优越性。
1996年国内本科生平均工资还不到2000元，华为在国内名牌大学招聘优秀毕业生时，采取的特别招聘方法是：先摆明工资待遇。华为当时承诺给刚毕业的本科生起点月薪为6000元，硕士生8000元，工作两年后还可分到上万股的股票，当然有一个前提条件是，分股票是对市场一线员工的奖励。因此一大批进入华为的毕业生，选择在市场一线奋力打拼。正是靠着这些年轻气盛的新生力量，使得华为在激烈竞争的市场上领先一步。当然，随着企业的发展，华为已经开始在更高层面上看待人才问题，认为职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。期间在1997年与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
在2003年，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制的公司改变，小公司的利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小博大”的差异化竞争优势。
国际化道路上的卡夫丁峡谷
荷马史诗中描写过一场战役，公元前321年，几十万罗马军队在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没。后来马克思曾把“卡夫丁峡谷”比作不发达国家向社会主义转变时面临的巨大困难，以后经济学家加以发挥，把一个国家经济高速发展中出现的各种社会问题也称为“卡夫丁峡谷”。中国加入世贸组织以后，国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。
“成为世界级领先企业”，被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。
1995年，任正非作了题为《目前形势与我们的任务》的演讲，演讲中他较为系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性。他用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”
华为在国际化道路上有成功也有失败，进入发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。从时间上看，华为国际化真正从摸索、徘徊到走出困境形成良性循环不过是近两年的事，华为人曾用“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，在海外市场成功实现出口销售5.5亿美元。而2003年产品涉及了交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品。
尽管2003年华为海外出口一举突破10亿美元，但更多地在应付“多灾多难”，先是SARS影响了外国客户的订单，后与3COM成立合资企业的审批被延迟，最糟糕的是，思科对华为提起一项重要的知识产权诉讼。
扫描华为的国际化进程，可以进一步解读华为国际化链条上几个重要的环节，这些环节是华为与国内同类企业相比在海外市场做得较为成功的关键所在。正如在华为高级管理层中已经达成的共识，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、人才等等的国际化，也只是其表象问题，而管理思想的国际化，才是华为真正实现国际化的核心链条。
