爱华网合作贯穿于本期封面文章，无论是东风、清华同方、GE,还是飞利浦、甲骨文、BP、京瓷，在集团公司的运营中都离不开合作。但是斯隆商学院的专家在他们的研究中提出了忠告，这种合作虽然可以成为竞争优势的源泉，但是这种合作绝不会自动产生。他们认为，在复杂的多单元组织中存在着一些合作的障碍。为了克服这些障碍，公司必须要开发独特的不易被模仿的组织能力。下面是发表在《斯隆管理评论》上的相关报告摘要。
虽然近来对人类行为基本动机的研究表明：合作可能是人类自然的趋向，在跨国公司之间的合作却并不会自然发生。公司常常设置合作的障碍。因此，首要任务是识别障碍和设置障碍的原因。在对107家公司的经理人员的一项调查中发现跨国公司中存在四个主要的障碍。
识别障碍
第一个障碍：不愿意寻求支援。向别人学习基于几个原因，一个业务单元的雇员可能不愿意帮助其他业务单元的人。有时候，在一个业务单元中人们被期望自己解决自己的问题似乎已经成为了一种规则。另外的情况是，正式和非正式的奖励办法可能对英雄式的个人努力给予更多的肯定而不是合作的努力。一些雇员简单地相信别人没什么可以教他们的。
我们来看一下惠普欧洲公司几年前的经验。惠普的执行官已经制定了一套新的内部基准系统用来比较在不同国家的工厂处理计算机订单的时间。系统发现了在一些国家的公司绩效不佳，但他们的经理仍不愿意接触和拜访绩效好的公司，部分原因是因为他们不相信别人能够教给他们有用的管理手段，还有部分原因是他们认为他们的问题是独特的（实际上不是）。只有当高层经理人员着手干预时，跨国分支机构之间才进行了必要的合作。另一个基本的手段是招聘—以雇佣那些具有内在倾向和自信去寻求帮助的人。在美国一家高档餐馆国际连锁店，他们问应聘的员工：“在从前的工作中，你是否遇到过让你无法完成高质量工作的障碍？”公司要找的是能够寻求帮助、与别人沟通以解决问题的员工，而不是那些像英雄似地尽力自己解决问题的人。
第二个障碍：无法找到专家。即使员工有人愿意向其他业务单位或国家分支寻求帮助，他们可能找不到或不能有效地搜索以保证收益高于搜寻成本。在大而分散的跨国公司里，这种“大海捞针”的问题成了合作的重大障碍，几乎不可能将具有某种专业知识的人和需要他的人建立联系。数据库和电子搜索引擎也能派上用场。另一个帮助人们找到专业知识的办法就是创建透明的标杆体系。Ispat国际公司的大本营设在荷兰，是世界上最大的钢铁公司之一。公司有一套系统，能够在工厂记录成本，管理者可以利用该系统比较全球范围内所有运营中的业务单元的各方面成本。例如，如果一个管理者发现他的熔炉维修成本比其他工厂成本高，这就会促使他与在各地成本最低的工厂进行接触以寻求帮助。
但是，技术具有它的局限性。专家目录可能过时，不能充分体现每个人的知识。更重要的是，专家目录无法将思想和个人创造性地联合起来。公司可能因此需要培养“联系人”，也就是那些人知道专家和思想的位置，并能将彼此不认识的人联系起来。联系人常常由年纪较长的人来担任，他们在不同的地区公司工作过，因此也有广泛的个人关系网络。
第三个障碍：不愿意提供帮助。 在一些情况下，问题在于潜在的能提供帮助的人，而非寻求帮助的人。一些员工不愿意和别人分享自己的知识，或者拒绝直接的帮助将导致隐藏专业知识的问题。子公司之间的竞争削弱了人们合作的动机。当两个子公司向同一市场销售产品并且致力于发展相似技术时，员工将对向竞争对手提供帮助犹豫不决。荒谬的是，过去一直以来强调绩效管理也引发了这一问题。员工们承受着提高绩效的压力，他们觉得自己没有时间去帮助别人或者是帮助那些他们不在乎的人；他们只在乎自己公司的成员。关注个人绩效虽然很重要，但执行官也需要创造一种能够在员工之间激励合作和共同身份感的平衡力量。
不愿提供帮助在很多投资银行中都是一个很大的问题，银行家都在努力寻找独享的机会。在1990年初，John Mack接管摩根斯坦利集团公司后，他着手创造一种更加合作的文化，改变了晋升的标准。“孤星”—取得很大成绩但是不帮助别人的人—不应该得到晋升。为了能够晋升，摩根斯坦利的银行家必须在关注个人绩效的同时，也要对他人有所贡献。执行官采用360度评价体系去测量对他人的贡献，同事和下属都要对管理者向其他部门提供的帮助进行评价。自然而然地，这改变了人们的行为模式，公司内的合作更加风行。这个系统还有助于消除跨地区合作的障碍。来自欧洲、亚洲和美国的银行家更愿意共同为全球的客户服务，而不是在一个国家里寻觅当地的业务客户。
第四个障碍：无法和别人一起工作以及传递知识。最后，有的人愿意一起工作但是没法轻而易举地传递他们所知道的知识，原因在于“陌生人”问题。在这种情况下，人们必须在已经有一定的联系之后，才能理解彼此的知识。例如，当知识是隐性时，很难解释它的内容以及与其他知识的细微差别，反过来别人就很难理解，因此也很难把这些知识应用到本地。因为这种种困难，比起显性知识和一般知识而言，传递隐性或专业知识很可能更加麻烦，需要更长时间，成本更高。
如果传递双方之间已经形成了一种牢固的职业关系，这些问题就可以得到缓解。在这种情况下，他们愿意形成共享的沟通结构，双方都能够理解对方如何使用细致的短语解释难懂的概念。如果缺乏这种关系，陌生人很可能发现很难在一起有效地工作。例如，在一家全球化的高科技公司，在对新产品发展项目进入市场的时机研究中，公司发现项目工程师和来自其他子公司或分支机构的同行彼此之前并没形成紧密的个人关系，他们不得不花了多于以往20%～30%的时间完成该项目。工程师们发现在组织单元之间很难描述、理解和消化所传递的复杂技术。虽然他们受到合作的激励，但还是因为在项目中需要学习共同工作而耽误了时间。
为了减轻这个陌生人问题，管理者应该努力建立不同子公司员工之间的关系—但这必须在特定的合作事件发生之前进行。一个最有效的机制是通过在不同的业务单元和子公司之间进行工作轮换。暂时在其他地方工作的员工常常能够与当地的同事建立牢固的纽带。当人们又回到原来的公司工作时，那些纽带对于跨业务单元之间项目的成功将起到非常重要的作用。
促进合作的管理手段
能够减轻合作障碍的潜在管理手段可以大致分为三大类：领导行为，价值观和目标；人力资源的措施和横向跨单元机制。第三类可以分成信息系统，非正式网络和正式的横向机制。一个公司中每种障碍组合都需要特定的管理手段组合来强化跨业务单元跨子公司以及跨部门的合作。认真选择和实施管理手段或手段组合以排除障碍非常重要。
领导行为，价值观和目标
这些手段可以增强人们寻求和提供帮助的意愿。如领导者通过员工一起工作，阐述团队的共享价值观，制定一致的目标，发出信号表示共同合作非常重要，这样员工更有动机去寻求和提供帮助。一些公司很善于描述有力的目标来阻止以业务单元为核心的短视行为，并激励员工跨公司工作来实现目标。在1990年，山姆·沃尔顿说沃尔玛公司的销售额要从当时的320亿美元增长到2000年的1250亿美元。而在20世纪60年代，耐克公司的目标是在运动鞋业中“打垮阿迪达斯”。在过去几年，空中客车公司的员工受到的鼓舞是要打败波音公司。在20世纪90年代后期，星巴克公司阐述了它的雄心壮志，即在世界范围内建立自己“最被认可最受尊敬的品牌”。这一目标让所有员工团结了起来。只有大家在放弃追求个人晋升的狭窄目标，愿意通过跨单元间寻求和提供帮助而共同努力，才能实现这一目标。
人力资源措施
招聘和晋升标准可以强化寻求或提供帮助的意愿。通过甄选那些有寻求和提供帮助倾向的工作申请人，组织内的员工将会致力于工作中的合作。同样，倡导高级职位的晋升是以合作行为作为标准，可以保证公司高层管理团队由那些具有合作行为的领导人构成。另外。通过设立晋升标准给竞争领导岗位的员工发送了一个强有力的信号：公司将不懈地执行这一标准，如果不愿意合作将会离开公司。最后，基于员工合作行为而奖励员工也是一种有用的手段。横向跨单元机制
如果问题在于无法找到帮助，那么最有效的手段在于这三种：联系人的培养；按专业领域建立电子黄页；建立标杆系统使员工能够了解公司中的最佳表现。如果问题是无法一起工作以传递知识，那么行之有效的方法是在不同业务单元的员工中培养牢固的职业关系，建立正式的跨业务单元小组和委员会，这种结构能够保证经常正式的互动。
合作的潜在负面影响
合作能够产生巨大价值的同时，也存在负面影响，管理者应该有所警惕。其中一个缺点就是很容易过头。受到了合作的激励，员工开始参加各种各样的会面，在会面中却没达成任何成果。这种毫无成效的合作将会损害公司的总体绩效。例如，当BP的执行官刚开始鼓励合作行为时，员工们开始加入成为一种跨单元网络关系的会员。那时，John Leggate负责好几个业务单元，他说：“人们总是有很好的原因相互见面，但是我们渐渐发现人们飞往世界各地只是为了分享想法，却常常没有找到清晰的关键所在。”BP的执行官们不得不减少网络关系的数量，将跨单元的会见限制在必须有特定结果的基础上。
通过管理措施来创造合作的组织必须与个人业务单元的绩效管理相平衡，包括清楚界定谁负责哪项工作。在BP，每个经理人员都有个人绩效合约，同时清楚地写明还要参与跨组织的合作。这些经理人员具有“T型”的角色，他们对自己业务单元或国家子公司的责任是实现绩效（T中的竖画），他们另外的责任是寻求和提供帮助（T中的横画）。双重的角色很难同时出色地完成，因此也成为了压力的来源。有效的T型管理人员善于授权下属。这些都是优秀经理人员的特质。
