爱华网前途明晦不定，但各种类型的中国公司正借新的政策利好开始他们的首次海外收购之旅并大踏步前进
在北京市海淀区三里河路上有一栋毫不起眼的老楼，虽然和北京CBD一些外观时髦的高楼相比，这栋原苏联建筑风格的房子略显老土，但是在近一段时间，它却成为国际舆论最瞩目的地方。
这很大程度上是因为此楼的主人——五矿集团将在今年年底之前完成中国目前交易金额最大的一笔海外收购。9月25日，加拿大矿业公司诺兰达（Noranda Inc.）和五矿集团联合发布公告，双方开始进行排他性谈判，五矿集团将以现金方式全额收购市值67亿加元（约53亿美元）的诺兰达公司股票，最终总交易金额估计将超过55亿美金，对于这起中国公司首次收购美国证交所上市公司的案例，海外媒体的评论是，“它将引发中国企业海外收购的狂潮”。
事实的确如此，紧随五矿集团之后，中国中化集团和兖州煤业股份有限公司都宣布了他们的海外扩张计划，前者将用1亿美元收购康菲石油公司（ConocoPhillips， COP）在厄尔多瓜油田持有的14%的权益，后者则表示将出资2340万美元收购澳大利亚的煤业公司Southland Coal Mine
如果再回到半年前，你还会发现，另外一些雄心勃勃的国内公司则早早的完成了他们在海外扩张的计划，如上海汽车工业（集团）总公司在今年7月间买下了韩国第四大汽车制造商双龙汽车公司（Ssangyong Motor Co.），三九企业集团则随后收购了日本中型制药企业东亚制药（Toa Seiyaku Inc.）的多数股权。
在观察人士看来，尽管这些中国公司的投资方向比较单一，大部分集中在资源产业和制造业，而且缺乏国际整合经验，很有可能在一些局部层面，比如海外营销网络的建设，以及扩张成本的控制等问题上失分而前功尽弃，但是他们在全球市场上造成的影响仍不可忽视，现在已经有不少的乐观分析认为，这股热潮可以与上世纪80年代末和90年代初日本企业的海外扩张形势相比。
可以佐证的数据是，去年中国公司已在160多个国家和地区投资了330亿美元，除了大型国企外，还包括相当数量的民营企业，而联合国贸易和发展委员会在今年对投资促进机构进行的一份全球调查也显示，中国将在今后四年成为全球第五大外国直接投资供应国，位居法国之后，日本之前。正如这份报告所指出的那样，“尽管困难重重，但各种类型的中国公司正在大踏步前进”。
政策利好
换在几年前，中国公司如此频繁到海外投资的情况还是难以想象的，这不仅是因为企业自身因为资金、市场等原因缺乏足够国际化的动力，而且还因为政策环境的相对滞后，甚至一些海外评论认为，“政府一直不希望中国公司利用宝贵的外汇向海外投资”。
但这样的局面在两年前有了转机。中国企业自身发展迅猛固然是一个重要原因，但此时政府也意识到需要为这些企业创造一个宽松的外部环境。其中最重要的一个决定是，简化国内公司境外投资的审批手续。
于是在2002年，外经贸部挑选了十二个沿海城市进行试点，把审批权委托给当地的商务主管部门，并简化审批程序。这对当地的企业来说无疑是一个好消息，最明显的效果是，此前不论是国有企业还是民营企业，在审批过程中，都必须等待数月，而现在只需要15到20个工作日就可以完成。
数据显示，2003年，外经贸部的12个试点城市的境外投资金额增加了一倍，企业数量也增加了50%至60%，而其中大部分是制造型的中小企业。
而在今年10月初，商务部终于决定将这项试点变为新政策在全国推行，并为此颁布了《关于境外投资开办企业核准事项的规定》。
“原因还是政府观念的转变”，一位长期研究我国境外投资政策的专家对《环球企业家》说，他表示，以往审批的内容除了要考虑“投资所在国（地区）与我国的政治经济关系”等这些外部宏观因素外，还要求企业重点说明市场前景、资金来源、投资回报、技术方案等内部微观因素，所以审批过程自然长，而现在审批则主要集中在了对宏观管理的把握上，过程也随之加快。
与此同时，审批分工也取消了以金额划分的不科学做法。这位专家举了个例子，比如以前一个六千万的项目可能要到中央审批，但很多企业会化整为零，分为两个三千万，以便能在它熟悉的省市级部门审批，但现在这样的情况不存在了，只要是地方的企业，都可以按规定在当地商务主管部门办理核准。
在分析人士看来，中小民营企业无疑是政策变化中最大的受益者，“因为他们以前报批，除了要走程序，还必须跑关系，而国有企业相对与这些主管部门的关系多一些，”罗兰贝格的一名分析师说，“而新政策很大程度上消除了中小企业这些天然的劣势”。
不过，商务部一位不愿意透露姓名的官员更倾向于政府鼓励“有比较优势”企业的说法。在今年7月，商务部和外交部联合发布了《对外投资国别产业导向目录》，核心内容是对中国企业境外投资的国别和产业领域提出服务性意见，即根据各种国家的情况，对企业的投资方向做出建议，比如在韩国，该《目录》的建议是投向汽车制造以及贸易，而在加拿大，则是纺织业等。
不过从整个目录所涉及的行业范围来看，被鼓励对外投资的制造业行业占有压倒性优势，这一方面显示出政府的指导性倾向，一方面也是我国制造业相对于其他产业的“比较优势”的反映。《目录》中规定，符合导向目录、并经核准持有对外投资批准证书的企业，都可以优先享受国家在资金、外汇、税收、海关、出入境等方面的优惠政策。“只要符合条件，无论是大型国有企业还是中小型民营企业，政府都是一视同仁”，这位官员说。
了解你自己！
毫无疑问，现在接力棒传到了企业自己手中，而对他们来说，及早发现制约自身的主观因素，以便积极应对复杂多元的海外投资环境，规避市场风险，捕捉商业机会，则是最为重要的课题。
中国企业的海外扩张可能还存在着某种先天的缺陷。综观中国制造业企业的国际化，其中有相当部分是在未准备成熟的情况下“出于无奈”——否则以中国国内的巨大市场，为何急于进军海外？身在家电行业、收购德国施耐德电器和法国汤姆逊的TCL就是一例。李东生常说“1997年的东南亚金融风暴逼出了TCL的国际化战略。”金融风暴使TCL的OEM业务受到严重损失，这才痛下决心出走海外。而甚至连李东生自己都不认为进军海外的时机已臻成熟，但是“如果等到实力壮大起来可以竞争的时候，时机也就没有了，”他说。
由此导致的一个结果就是，出于价格考虑，中国公司往往在海外购买了大量的破产公司。但实际的情况可能是，他们在如何改造企业，实现扭亏方面并没有做过仔细的考虑。对于汤姆逊的收购，李在近日接受《环球企业家》采访时说，“我的确忧心忡忡。”
已经开始兴起的海外扩张潮流自然令人联想起上世纪八十年代日本大企业的海外扩张。然而罗兰贝格的朱伟说，“中国企业现在的海外扩张与当年的日本公司有着本质区别。他们内部没有一个成熟的扩张战略，而日本公司在海外的扩张活动往往更具有前瞻性和步骤性。”
罗兰贝格的报告指出，在海外扩张中，许多中国企业局限于对自身的过度关注，而对当地产业状况等竞争要素缺乏重视，对竞争态势缺乏清晰的辨别。因此，在跨出国门后，他们都是凭借与在国内相同或者相似的竞争因素继续经营。
“别急着让他们进行快速的海外扩张”，美国艾斯顿基金合伙人李渊浩甚至建议。他曾协助过浙江华立集团收购飞利浦的CDMA研发中心，但直到今天，这项收购没有帮助华立取得任何成效。由于缺乏有力的研发资金支持和战略导向，该研发中心在被收购两年多后仍然停留在2G手机时代，并将华立拖进资金窘境，形成恶性循环。
“大多数中国企业都缺乏海外的工作经验，这可能是他们最大的陷阱”，在中国从事了12年咨询服务的麦肯锡大中国区董事长兼总裁欧高敦认为。而在罗兰贝格中国区总经理兼首席合伙人朱伟看来，中国企业是最不重视文化差异的群体——这也是不久前罗兰贝格在对中国50家最大的企业进行调查后显示的结果，而他们中的90%已经在海外开展经营项目。
路径选择
从1996年开始，格兰仕集团总裁梁庆德就开始思考如何进行海外扩张，现今，其生产的微波炉已经占据了国内市场70%、欧洲市场45%、美国市场20%的市场份额。
梁庆德走的是OEM的道路。在其他中国公司纷纷在海外设立工厂或者大玩并购的时候，格兰仕却悄悄地把全世界的各类生产线搬到了国内。梁说：“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就帮你生产B.多余的产能就是格兰仕的。”
梁庆德的考虑是：不是通过股权收购，而是收买国外企业的生产线；而生产线拿过来，就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。更重要的是，在国内生产避免了在海外管理工厂的诸多风险，只需要专注于技术和市场动向。
麦肯锡全球董事合伙人徐浩洵说，“中国企业，可以走出有自己特色的扩张路径。”这条路径，与二、三十年前的日韩企业扩张不同。日韩企业主要通过地区性的成本竞争优势，依靠低廉的价格和优秀的质量提升品牌。但这已很难为现在的中国企业模仿。发达国家的企业早已将制造基地转移到发展中国家，现在，飞利浦90%的家电生产都已经移出荷兰。这让国内的企业在向海外扩张时很难具备必要的成本竞争优势。徐浩洵说：“背景换了。当时没有普遍的全球化经营的背景，而现在全球化则无处不在。”
这意味着中国公司真正的海外崛起将更为艰难。考虑到他们对全球化运作的初步了解，徐浩洵说，他们不应该第一次就入水太深。否则，情形就会如初学会游泳的人面对惊涛骇浪一般。
鲁冠球的万向集团则因为“涉水不深”，要轻松得多。怀有对发达国家市场同样的渴望，鲁冠球选择收购了一家在美国主要控制着销售网络的汽车零部件公司UAI.该公司自己生产5000万美元的产品，另外有2500万靠其他厂商贴牌生产。万向集团收购后，将贴牌部分搬到自己在国内的工厂生产，而与此同时，原有的出口产品，则可以通过UAI的销售网络销售，从而扩大销量。“我们保持了低成本的优势，成本比在美国生产要低30－40%.而同时，我们也能更好地深入美国市场，创自己的品牌，”鲁冠球说。
事实上据统计，“在中国生产，利用国外品牌和渠道”的扩张模式，是国内企业海外扩张中成功概率最高的一种。这一模式适合那些希望获取市场份额的公司。“关键是，如何探寻和开拓一个产品的特殊点，使其区别于其它同类型产品”，德勤企业财务顾问有限公司董事总经理谢其龙指出。
而中国大型国有企业在海外进行的基于原材料和能源战略考虑的并购，也因为一般不涉及复杂的管理而显得十分安全。它唯一的挑战就是，需要拥有通晓当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。
另外，对那些希望获取技术的公司来说，更安全可靠的办法可能是成立合资公司。由于缺乏海外经营的人才和经验，对国际市场行情和发展趋势也不了解，合资的形式可以得到外方合作者的引导和支持，从而方便对管理方法、技术的学习.
