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——达尔文
如果说2004年对于爱立信公司而言，是一个战略转型的年份，那么面对即将到来的2005年，爱立信公司首席执行官思文凯先生则希望通过“提供全套GSM/CDMA产品组合以及增值服务”，把爱立信这个一度低迷运转的机车拐上“快行道”。
对于一个正在战略转型的企业来说，财务状况的好转是启动一切新战略的基础
几乎每年的9月，爱立信公司都要在香港举办“爱立信战略与技术峰会”。在这个会上，爱立信公司总裁、首席执行官等几乎所有的高层要员都将面对广大媒体和投资、咨询机构，以及重要合作伙伴，发布其最新战略和最新技术走向。
今年也不例外，但和前几年相比，战略主讲人、爱立信公司总裁和首席执行官思文凯先生的底气似乎更足了一些（这与他的前任有着明显的不同）。就在他登上讲台的前不久，爱立信公司发布了2004年第二季度财务报告，经营业绩令人鼓舞。
报告显示，爱立信在第二季度继续盈利，利润、订单和销售增长较今年第一季度又有提高。在第二季度，净销售额为326亿瑞典克朗，比去年同期增长18%，比上一季度增长16％。至此，爱立信今年上半年实现净销售总额607亿瑞典克朗；调整后的毛利率达到47.8%，保持了第一季度的强劲发展势头；公司整体营运毛利率为22.8%；在扣除各项财务支出后，爱立信2004年第二季度的收入为78亿瑞典克朗，其中，净收入达到53亿瑞典克朗。爱立信股票每股收益为0.33瑞典克朗，较第一季度的每股收益0.19瑞典克朗增长了近一倍。
分析家们认为，在2004年第二季度，净销售额的强劲增长得益于正在进行的3G部署、GSM网络扩容以及向EDGE的升级。据统计，本季度爱立信的订单总金额达到331亿瑞典克朗，与去年同期相比增长了17%。本季度的毛利率达到47.8%，归功于爱立信持续高效的运营、更多的销售以及受市场欢迎的产品组合，爱立信在本季度末已经实现先前制定的2004年年度运营支出降低到330亿瑞典克朗的目标，比原计划提前了整整一个季度。
难怪思文凯一再表示：“行业信心已经得到恢复。3G网络的部署、GSM网络扩容以及EDGE升级为我们的增长带来了巨大的推动力。爱立信在各项技术领域都呈现出健康的发展态势。公司上下对推动高效卓越运营的承诺产生了明显的效果。比预期更高的销售额带来了鼓舞人心的业绩，而实现行业一流的利润则是我们不变的目标。”
的确，任何成功的战略转型都需要良好的财务状况作为支撑！按思文凯的话说：“现在我们已经到达了这样的一个阶段——我们在有针对性的研发和客户支持方面的投资将进一步增强我们的领先地位，并加强我们实现利润增长的能力。”
思文凯的这番话，使人不禁想起了他的前任——柯德川，其实就战略方向而言，柯德川在任期间，并无重大的偏差，甚至他的几个重大的战略调整（比如专注系统业务、索尼爱立信的合并等）在今天看来都显现了曙光。然而，在爱立信连年亏损的情况下，这种战略上的转型却显得有些苍白，也难怪有人感慨当时的爱立信“就差一个成绩单！”
成功的战略需要专注你的核心优势，使你与众不同、独一无二
前不久，迈克尔8226;波特来到中国的时候，反复提到了“战略”这个概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。
而爱立信的新战略是否真的能在激烈的市场竞争中做到专注核心优势，使其与众不同、独一无二呢？
在此次香港峰会上，本刊记者采访了爱立信总裁兼首席执行官思文凯先生和爱立信中国区总经理马志鸿先生。
《科技智囊》：思文凯先生，您能用最简洁的语言告诉我们爱立信2005年的战略核心是什么吗？
思文凯：引领、驱动、创造、拓展、创新。也就是说，要引领并确保2G向3G和B3G的演进，通过电信级端到端解决方案来驱动多媒体业务，凭借分层结构IMS和融合创造领先优势，拓展专业电信服务，创新并投资于新的业务机会。比如爱立信在设备市场之外规划的一个新兴市场是专业的电信服务。到年底由爱立信管理的运营商网络将比去年增加一倍，而且还将出现创新的管理模式。
《科技智囊》：引领、驱动、创造、拓展、创新这五大战略是全面展开呢，还是根据不同的市场情况有所侧重？
马志鸿：我认为是后者。五大战略尽管都很重要，面对不同的市场情况我们在实施的时候策略会有所不同。我们把全部市场划分为两大类，一类是北美及欧洲这样的所谓成熟性市场，一类是中国、印度、俄罗斯这样的高增长性市场，爱立信对这两类市场将采取不同的策略。
在成熟性市场上，GSM还有巨大的潜力，尚未充分发展，通过移动电话实现的通话不足20%，比如在美国平均每人每月的移动电话通话时长是550分钟，而德国只是70分钟，如何提高这一市场的通话时长对爱立信来说是一个挑战。在高增长性市场，爱立信获得了50%的收入，在这些市场上，对于新技术和新业务的要求反而更高于成熟性市场，爱立信将随时准备提供完善的技术和服务。从全球电信市场的发展趋势来看，服务外包已经成为一种潮流。因为，当竞争对手通过外包来降低成本并提高对客户的关注程度时，你也不得不采用同样的手段。
《科技智囊》：我注意到在爱立信新发布的战略中都着重讲到了“新的业务机会”——专业电信服务。请问你们的“服务”与其他公司相比有什么独特性？
思文凯：其实如果说服务的方式和种类，我们是与竞争对手差不多的。但是我们与其他公司最大的不同是我们的服务能力。爱立信的技术和服务人员分布在全世界，通常我们会派出500—600人来做一个服务项目，这样的能力是非常强的。也许中国的运营商可能目前还不放心把网络交给别人来管理，但是这很明显将是未来的一个趋势。
马志鸿：这个问题的确很重要！我们所谈的服务既然被提到了战略层面，就必须要有其“差异化”。比如爱立信正在与一个运营商洽谈帮助其2G网络向3G过渡，因此，爱立信坚信服务托管的市场趋势非常明显，而爱立信正在以一个前所未有的速度拓展这一市场，并在全球部署了15000名专业的服务人员。在这一领域，我们的竞争对手主要是来自运营商内部，但是随着市场业务需求的变化，运营商将会更关注消费者、成本及技术风险的降低，因此我们有非常大的机会进入到运营商网络内部的服务体系。因此我们要做的就是提供比竞争对手更好的服务。
《科技智囊》：目前欧洲和北美电信市场正在逐步回暖，中国市场也继续保持了稳步的增长，请问总裁先生认为这两种增长有什么不同？您最看好哪一个市场？
思文凯：你说得很对，我们在欧洲市场取得了很好的成绩，因为那里的3G业务正在逐步地开展，而爱立信差不多占据了40%的市场份额，北美市场上由于两大运营商正在合并，因此增长比较缓慢，而中国市场一直在平稳增长。我更看好中国市场，它的发展潜力是无穷的。今年上半年亚太区的销售额占到全球销售额的21%。特别是在中国，有超过50%的移动用户是通过爱立信提供的网络设备连接的。
抓住发展的机遇对于一个正在战略转型的企业来说至关重要
眼下对于电信公司而言，最大的期待莫过于对于3G牌照发放的期待。对于越来越专注于网络业务的爱立信来说，更是如此。自2003年10月思文凯上任以来，爱立信得以保留在全球140个国家的销售网络，并最终凭借在2G网络设备上的优势，获得大量新建3G网络的订单。有关资料表明，过去12个月内，爱立信为400多个网络建设、扩容或演进项目提供了项目管理支持，并同时执行了30个3G网络的设计和战略咨询。
按思文凯的话说：“爱立信已经创造出了业内最综合的3G业务发展方案以及所有创造盈利的3G服务和应用所需的技术及其他必要支持。这意味着当移动运营商推出3G网络的时候，可以从我们的全球性专业知识和实际经验中受益，从而实现商业增长！”
显然，爱立信已经找到了为移动运营商、服务提供商和应用开发商解决上述问题的途径，并且能够帮助他们将下一代移动服务的设想变为盈利的现实。
因此，爱立信的首要任务是要正确认识移动服务增长的市场机会，并帮助运营商创造、掌控这些机会。但问题是对于爱立信至关重要的中国，3G时代又何时才能来临呢？
按思文凯的预计，中国会在明年发出3G牌照。“这是我们从不同渠道得到的信息分析出的结果。我认为，中国是时候作出决策了。从明年开始，美国、日本、澳大利亚和新加坡等地区都将陆续大规模推出3G服务。对比来看，即使中国在明年发出3G牌照，也要到2006年才能建成网络，如此看来已经落后了。” 思文凯在香港作出了这样的判断。
他说：“2008年奥运会将在北京举行，我们猜测中国政府一定希望运营商届时提供3G服务，以增加奥运会的科技含量，因此明年是发出3G牌照的最佳时机。”
然而，除了时间因素之外，“到底杀手锏应用在什么地方？”，这才是3G时代前夜每一个人都应该思考的问题。所有人都知道下一代移动业务的增长来源于服务和应用，而不仅仅是技术本身。但是从哪里能够找到这些服务和应用，又怎样才能以盈利的方式将这些服务及应用快速地提供给用户呢？
爱立信只有在时间上和服务应用上都踩对了点，才能真正地成功完成这次战略转型。毕竟，成事在天、谋事在人！
好在这一点并非技术出身的思文凯认识极为清醒，在他看来，技术解决方案必须符合健全的商业逻辑：运营商应该能够在最大限度利用现有投资的基础上从新的技术解决方案中获取最大利益。为此，爱立信已经专门为移动运营商制定了一整套战略，依靠不断演进的网络发展来推出更加丰富的语音和数据业务。
通过演进的方式，现有和新的技术将在未来的许多年内同时存在，不论是GSM与WCDMA并存，还是传统的电话业务和基于IP的服务共生，都是要支持运营商以最低的成本和风险获取最大的发展。WCDMA 由于其高效性成为高人口密度较大地区的首选，而在人口密度较小的地区推出3G服务时，将现有的GSM/GPRS 网络升级到EDGE则可以为WCDMA提供有效的补充。
正是为了在新老技术并存的条件下为客户提供增值服务，爱立信提出了无缝网络的理念。该理念确保移动用户无论身在何处，或者依靠何种无线接入技术接入网络，都能够享受到无缝网络带来的更加丰富的用户体验。更重要的是这一理念还简化了服务推出过程，提高了现有网络的效率。
用思文凯的话说，：“我们才刚刚开始体验到移动通信带来的诸多益处”。
企业转型的三大策略
企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：
※ 把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域去发展新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
硬件起家的IBM在发展中遭受到了激烈的竞争，选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服务和软件三块业务占总收入的比重分别是40％、40％和13.8％；一向被认为是全球性家电生产商的东芝已经完成了向IT业的转变，其2000年的营业总额中，IT相关领域已占到70％。韩国三星原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机。
这些成功的案例都是把企业的位置重新放在一个新的市场 “大池子”里，开阔了企业的新发展愿景。
※ 把市场切割成不同风味的小块蛋糕
恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出“优越理财”，针对中资产的女性客户推出“悠闲理财”，男性客户推出“翱翔理财”，针对普及客户推出“纵横理财”，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场份额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％，2002年6月被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。
Nike的总裁Phil Knight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的 “Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。
“针对不同的特殊消费族群提供特定的需求满足”，在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，唯有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。这是企业延长生命周期的有效策略。
※ 将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型与升级需要一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等方面都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作形态。
迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。多年以来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂、电视节目以及广播电台。动画片是该公司产业开拓的基石，通过动画片进入音乐和书籍出版业、商业零售业，以及休闲、旅游业等。1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。迪斯尼公司的基本产品是“笑和舒适”，它是“感情商业”的开创者。它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的、市场潜力无穷的现代新兴产业群。
总的来说，企业要长盛不衰，必须不断地进行转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品；或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的唯有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。
