公司成长和变革：从良好到伟大

变化何以没有发生

伟大的领导：狐狸还是刺猬？

在追求企业成长和变革的过程中，很多领导者总是在错误的地方寻找变化，问错误的问题，作错误的假设。公司的变革极易陷入"厄运循环"的魔圈：变革，失败，再变革，再失败--这是一个稳步下降的螺旋状过程。"厄运循环"将一步步抽干一家公司的物质和精神资源。

几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。戏剧性的成果并非来自戏剧性的过程。由良好到伟大的公司大变革没有奇迹般的时刻。

要想象从良好向伟大转变的过程，我们不妨想象这样一种情形：一只鸡蛋日复一日地放在那里，没有人注意它，没有人提到它。突然有一天，蛋壳裂开了，跳出来一只小鸡。破壳的那一刻，只不过是长长的一连串步骤中的又一步，正是这一连串的步骤导致了那一刻。

变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程。这不是一束耀眼的闪电或来自上苍的突然启示，而是持续不断的修炼对临时修补的胜利。

从良好到伟大的公司的领导不是从"哪儿"开始，而是从"谁"开始的。恰当的人上了"车"，坐到正确的位置之后，领导者才可将注意力投向"什么"。

所有由良好到伟大的领导者都是刺猬。由良好到伟大的公司的领导者修炼过程，就是逐渐形成并锁定"刺猬概念"的过程。"刺猬概念"有三个维度：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对我们的经济引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷于什么？

由良好向伟大转变的领导必须懂得"放弃的艺术"--停止做一切严格来说并不属于"刺猬概念"范围内的事情对他们来说，"不做什么"与"要做什么"同样重要。

从良好到伟大的公司，不是由一个天才加上一千名助手来完成的。它需要企业的每一个人集中注意力在至关重要的事情上，并消除所有无关紧要的事情的干扰。企业如同一个笨重的飞轮，领导者与员工一起在各自的职责范围内，推动这个飞轮运转，从艰难而缓慢的运行中积累动能，直至飞轮惯性和冲力越来越大，形成强大的"飞轮效应"。只有这种"飞轮效应"才能打破"厄运循环"，实现从良好向传大的转变

我想就变革问题教你一种缓解你精神混乱和紧张的脑白质切除术。

我想让你忘掉你学过的所有关于怎样取得伟大成果的知识。我想让你认识到，几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。

"变革方案"的神话：它主张变革有始有终，活动渐次推进，直到高潮。

"平台着火"的神话：这种主张说，只有在危机突发，促使"缺乏动力的"雇员认识到需要变革的必要性时，变革才会开始。

"股票期权"的神话：期权、高薪和奖金是润滑变革车轮的刺激因素。

"变革由恐惧推动"的神话：担心落后，担心眼睁睁看着别人赢，担心在自己主持下遭到极大的失败――据说，所有这些都是变革的驱动力。

"收购"的神话：我们可以用金钱铺就自己的成长之路，由此也可以推导出，我们可以购买通向伟大之路。

"技术推动变革"的神话：我们指望的突破，可以通过利用技术在竞争中跨越性前进而实现。

错了！完全错了！

下面是有关这些和其他变革神话的活生生的事实。那些实现"由良好到伟大"转变的公司，并没有给它们的大变革起什么名称，而且绝对没有什么方案。它们并不喧嚣夸张或狂乱地谈论什么危机，而且它们并不人为地制造根本就不存在的危机。它们并不对人员进?quot;激励"，它们的人是自我激励的。没有证据表明金钱与驾驭变革的能力二者之间存在联系。恐惧并不推动变革，不过它确实使平庸长期保持下去。收购也不能为走向伟大提供刺激：两家平庸公司加在一起永远也成不了一个伟大的公司。技术当然重要，但只有变革已经开始之后它才能发挥作用。至于最后一个神话，戏剧性的成果并非来自戏剧性的过程--不管怎样，这种成果不会按照你的意愿保持下去。一次认真的革命，即那些经历过它的人感觉像是革命的革命，不太可能带来可持续性的由良好到伟大的飞跃。

我和我的研究小组为了确定到底是什么原因使得一家良好的公司变成一家伟大的公司，做了一个为期5年的项目，随着项目的完成，这些神话变得清楚了。我们对一个由1435家成熟公司构成的名单进行了系统考察，以便找到每一个实现从成就一般到成就伟大这一飞跃的异乎寻常的案例。要多大才算伟大呢？在飞跃之后，一家公司的股票15年间产生的累计回报必须至少超过股市一般回报的3倍，而且它必须是一种独立于其所属产业的飞跃。事实上，我们找到的11家由良好到伟大的公司，平均回报为市场回报的6.9倍--是传奇般的杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司业绩提高速率的两倍多。

这份令人吃惊的由良好到伟大的公司名单中，包括一些无名之辈，如Abbott Laboratories（股票回报为市场回报的3.98倍）、Fannie Mae（7.56倍）、Kimberly-Clark （3.42倍）、Nucor（5.16倍）和 Wells Fargo（3.99倍）。一家这样令人大跌眼镜的公司Kroger杂货连锁店跌跌撞撞地行进了80年，业绩非常一般，随后摆脱了平庸，在接下来的15年里股票回报为市场回报的4.16倍。而且它并未就此止步。从1973年到1998年，Kroger的业绩超过市场的10倍。

这些由良好到伟大的公司大变革猛烈而令人吃惊，在每一个这样的公司中，我们发现了同样的东西：没有奇迹般的时刻。毋宁说，是某种实事求是的、实用的、致力于追求卓越的过程，或者说某种框架，使每一家这样的公司、其领导和员工长距离地在轨道上运行。在每一个案例中，都?quot;飞轮效应"战胜了"厄运循环"（Doom Loop），都是持续不断的修炼对临时修补（steadfast discipline over the quick fix）的胜利。在我们的研究中，用来作对比的公司――在关键性的年代里几乎有着同样机会的公司――反而是前面所列举的种种神话的信奉者，但从未能够实现从良好到伟大的飞跃。

变化何以没有发生

让我们想象一下鸡蛋的情形。它日复一日地放在那里。没有人注意它。没有人提到它。当然也没有人给它拍照或把它登在关注名人名企业的商业杂志封面上。可是有一天，蛋壳裂开了，跳出来一只小鸡。

突然地，重要的杂志和报纸纷纷报道这件事："鸡蛋极漂亮的转变！"、"领导鸡蛋取得突破的小鸡！"从外面看，这件事读起来像是一夜之间发生的轰动性事件，似乎鸡蛋突然发生了根本性变化，突然成为一只小鸡。

现在让我们从鸡的观点来想象一下鸡蛋。

当外界忽视这个看上去没有活动的鸡蛋时，里面的小鸡正在演化、成长和发展--在变化。从鸡的观点来看，突破的那一刻，破壳的那一刻，只不过是长长的一连串步骤中的又一步，正是这一连串的步骤导致了那一刻。姑且说它是一大步，但很难说它是从外面看上去的那种根本性转变。

这是一个愚蠢的类比，但是我们看待变化的通常方式也同样愚蠢。当"变化发生"时，大家都寻找"奇迹般的时刻"。可是，当我们问那些由良好到伟大的公司的执行官变化什么时候发生时，他们无法确定哪个关键的事件可以作为它们公司成功转变的例子。

以Walgreens公司为例。在40多年时间里，Walgreens只是一家普通的公司，只取得一般的市场业绩。而到了1975年，Walgreens（突然地！）开始爬升，爬升，爬升，不断爬升。从1975年12月31日至2000年1月1日，将1美元投资于Walgreens，其回报几乎为投资于英特尔公司的2倍，投资于通用电气公司的5倍，投资于可口可乐公司的8倍，投资于一般股票市场的15倍多。

我问Walgreens一位高层领导，让他确定什么时候发生了由良好到伟大的转变。他的回答是："1971年和1980年间的某个时候"。（当然，时间范围是缩小了。）

我们总是在错误的地方寻找变化，问错误的问题，作错误的假设。甚至有一种倾向，将看待变化的"即时结果"的态度归咎于华尔街。然而，实现由良好到伟大的跳跃的公司这样做的时候，利用的是华尔街衡量成功的硬指标：其股市业绩的持续飞跃。华尔街事实上只是另一种神话--一个为未做真正起作用的事情而寻找的借口。而数字是不会撒谎的。

变化是怎样确确实实发生的

让我们想象一只巨大、沉重的飞轮。它是一个庞大的碟型金属物，水平地安在一根轴上。它直径大约30米，厚3米，重约26吨。这个飞轮就是你的公司。你的工作是让这个飞轮尽可能快地转起来，因为冲力（momentum）--质量乘以速度--正是随时间推移产生优异经济成就的原因。

这就是"飞轮效应"。这就是你身处一家正实现"由良好到伟大"转变的公司内部时的感觉。以Kroger公司为例，对于一项最终将改变每个杂货店的所有方面的新战略，你怎样让一家拥有5万人的公司接受它呢？你做不到。至少不会通过一项大的变革方案去做。

毋宁说，你用自己的肩膀去顶这个轮子。这就是发起Kroger公司大变革的领导者吉姆·赫林告诉我们的情况。他避开了变革纲领和鼓动的花招。他和他的团队着手逐渐地、不断地转动这架飞轮--他们积累了明确的证据，说明他们的计划是行得通并且会有结果的。

赫林说："我们以这样一种方式展示我们正在做什么，以便员工能看见我们的成就。" "我们努力使自己的计划一步一步地取得成功的结局，这样群众从成功中得到了自信，而不是说说而已。"

让我们想一想。为什么大多数过度宣传的变革纲领最终失败了呢？因为它们是不可计量，没有可信度，没有切实性的。这就是飞轮效应的反面，是"厄运循环"。

陷入"厄运循环"的公司确实想实行变革，但它们缺乏引发飞轮效应的暗中起作用的"修炼"。相反，它们大吹大擂地发布变革纲领，准备"召兵请将"。它们走上一条路，只是为了改变方向。在前后徘徊多年后，这些公司发现它们没有能形成任何一种持续的冲力。它们不是转飞轮，而是陷入?quot;厄运循环"：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致走向一个新的方向（新的领导，新的纲领），而新的方向导致没有冲力，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过厄运循环的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。

让我们考察一下80年代初的Warner-Lambert公司吧。我们曾直接将它与吉列公司（Gillette）相提并论。1979年，Warner-Lambert告知《商业周刊》，它的目标是成为一家在同行业领先的消费产品公司。一年后，它突然转过脸去，看上了医疗。1981年，该公司又一次改变方针，转向产品多样化和生活消费品。然后，在1987年，Warner-Lambert又来了一个一百八十度大转弯，从消费品退出，宣布它要与Merck公司（一家医药公司）竞争。90年代初，该公司对政府宣布即将实行医疗改革作出反应，重新采纳产品多样化和消费品品牌战略。

在1979年至1998年间，Warner-Lambert经历了三次大的结构调整--每个CEO来一次。每个新的CEO都带来自己的纲领，每个CEO都遏止了其前任形成的势头。厄运循环每发生一圈，公司都衰退一步，直到2000年被辉瑞（Pfizer）公司吞掉。

对比之下，飞轮效应为什么会发生呢？最最重要的原因是，真实的公司中真实的人想成为一个正在获胜的团队的一员。他们想对产生现实的成果做出贡献。成为某种正在迅速发生的事情的一部分，会产生兴奋和满足的感觉，他们想体会这种感觉。当人们开始体会?当他们看到明显的成果，并可以感受到飞轮开始形成速度的时候--也就是他们形成队型，用肩膀顶或推轮子的时候。

而变化就是这样发生的。

不是从"哪儿"开始，而是从"谁"开始

你是一个巴士司机。这辆巴士，即你的公司，处于静止状态，你的工作是让它开起来。你必须决定你要去哪儿、你怎样到那儿和谁跟你一起去。

大多数人以为，伟大的巴士司机（应读为：商界领袖）向车上的人宣布去哪儿，即确定一个新的方向或者说明一种崭新的公司愿景（vision），然后便立即上路。

事实上，从良好到伟大的公司的领导不是从"哪儿"开始，而是从"谁"开始的。他们是从让恰当的人上车、让不恰当的人下车、让恰当的人坐在恰当的位置上着手的。而且他们严格遵守这样一条律令--首先是人，然后是方向--不管环境多么险恶。让我们搭乘戴维·马克斯韦尔的汽车吧。当他1981年成为Fannie Mae公司的CEO时，该公司每个工作日亏损100万美元，还有560亿美元抵押贷款缺乏资产担保。董事会急切地想知道马克斯韦尔做些什么来拯救公司。

像所有由良好到伟大的公司的领导者一样，马克斯韦尔对"什么"这一问题不屑一顾：他告诉董事们，首先提出这样一个问题是错误的。在你让恰当的人上车、让不恰当的人下车之前就决定开到哪里，绝对是一种错误方法。

马克斯韦尔告诉他的管理团队，车上只有愿意付出A+努力的A级人员的位置。他与团队的每个成员都进行了面谈。他跟他们说同样的话：这是一次艰苦的旅行，一次需要付出很多的旅行。如果他们不想去，好，说出来吧。他说，现在是下车的时候。他没有提问任何问题，没有任何指责。26名经理人中，共有14人下了车。他们为金融界一些最优秀、最聪明和工作最刻苦的经理人所取代。

恰当的人上了车，坐到正确的位置之后，马克斯韦尔将全部注意力投向"什么"这个问题。他和他的团队使Fannie Mae从他任期开始时每天亏损100万美元转变为任期结束时每天赚400万美元。即便在1991年马克斯韦尔离开后，他那伟大的团队继续推动着飞轮--一转又一转地推--Fannie Mae公司1984年至1999年的累计股票回报几乎是一般股市的8倍多。

当着手启动时，由良好到伟大的领导者懂得三条简单的真理。首先，如果你从"谁"开始，你就能更容易适应迅速变化的世界。如果人们上车是出于他们要去想去的地方，你上路20公里后将遇到麻烦，而且发现你需要改变方向，因为世界已经改变。但如果人们上车主要是因为其他伟大的人都在车上，你将快得多，在对不断变化的条件做出反应时将聪明得多。其次，如果你能让恰当的人坐在车上，你就无须为如何激励他们而担心。恰当的人是自我激励的：没有什么比成为有望取得伟大成果的团队的一员更刺激的了。再次，如果你让不恰当的人上了车，别的谈不上了。你可能走向正确的方向，但你仍无法达到伟大。伟大的愿景加上平庸的人，仍会产生平庸的结果。

伟大的领导：狐狸还是刺猬？

让我们想象两种动物：狐狸和刺猬。你是哪一种呢？一篇古希腊寓言对狐狸和刺猬作了区分，前者知道很多细小的东西，而后者知道一样重大的东西。事实表明，所有由良好到伟大的领导者都是刺猬。他们知道如何将一个复杂的领域简化为单一的、井井有条的理念，即一个将所有决策统一、组织起来并指导所有决策的基本原则。这并不是说刺猬头脑简单。伟大的思想家将复杂的东西压缩为简单而深刻的思想（如亚当·斯密与"看不见的手"，达尔文与进化论），像他们一样，由良好到伟大的公司的领导者形成一种"刺猬概念"。它是简单的，但体现了敏锐的洞察力和深刻的理解。

你的公司要形成一个"刺猬概念"，需要做些什么呢？从正视残酷的事实着手。一位从良好到伟大的CEO从问以下问题开始：为什么我们失败了一百年？这是残酷的，而且它恰恰是发动一场大变革所必须提出的那种硬性问题。实现从良好到伟大飞跃期间的管理气氛，就像一场激烈的科学论战--聪明的、思想强硬的人们考察铁的事实，并就这些事实意味着什么展开争论。关键不是赢得争论，而是找到最佳答案，并最终锁定一个可行的"刺猬概念"。

当你将体现以下三个关键问题的三个相切的圆圈组合起来时，你会明白你离你的"刺猬概念"更近了：在这个世界上我们最擅长的是什么？（同样重要的是，我们最不擅长的是什么？）哪些是对我们的经济发动机推动力最大的经济指标（多少利润，现金流量多大）？我们的核心人员热衷于什么？诚实地回答这三个问题，面对残酷的事实而决不回避，你将看到你?

例如，在Wells Fargo公司懂得其"刺猬概念"之前，领导者曾努力使其成为一家全球性银行：它像一家微型花旗银行（mini-Citicorp）那样运营，而且是一家在这方面平庸的银行。于是，Wells Fargo团队问自己："我们能做些什么，使我们做得比任何其他一家公司都要好？"残酷的事实是，Wells Fargo永远也不会成为世界上最好的全球性银行，因此领导团队拔去了该银行绝大部分国际业务的插销。当该团队提出有关该银行的经济引擎的问题时，Wells Fargo的领导者面对第二个残酷的事实：在一个减少国家调节的世界中，商业银行业将成为一种商品。至关重要的推动力不再是每笔贷款的平均利润，而是每个雇员的平均利润。该银行转变了经营业务，成为电子银行业的先驱者，并开设了讲求实利的分支机构，由极优秀的人员组成的小班组经营。于是每个雇员的平均利润飙升。最后，谈到热情，Wells Fargo领导团队的成员都赞同：传统银行业文化中愚蠢的浪费和自己奖励自己的额外津贴令人厌恶。银行业一向由浪费的、精英主义的文化主导，而他们则自豪地将自己视为该行业中奉行禁欲主义的斯巴达人。

Wells Fargo的领导团队终于将这三个圆圈翻译成一个简单的、水晶般剔透的"刺猬概念"：像管理一家企业一样管理一家银行，重点放在美国西部，不断地提高每个雇员的平均利润。"像一家企业一样管理它"和"像你拥有它一样管理它"成了咒语。简单明了和集中重点，造成了所有这些差别。由于狂热地谨守这一简单的理念，Wells Fargo实现了由良好成就到极佳成就的飞跃。

在从良好到伟大的过程中，界定你的"刺猬概念"是一个关键因素。但洞察力和理解力并不是一夜之间形成的。一般来说，由良好到伟大的公司需要四年才能使自己?quot;刺猬概念"明朗化。这从本质上说是一个需要反复申说的过程，它由尖锐的问题、激烈的争论、果敢的行动、不推诿的自我解剖构成，是一个由恰当的人一遍又一遍重复的周期，这些人满脑子想的都是残酷的事实，并以那三个圆圈为指引。这就是鸡蛋中的小鸡。

"不做什么"与"要做什么"同样重要

看一看你的桌子，如果你像大多数高度负责的领导者一样，你会有一份安排得很好的"要做什么"的清单。那么现在再看一下桌子：你的"不做什么"的清单在哪儿？我们都知道，只有领导者才使得种种事情得以发生，而且以下一点也是对的：推动轮子需要大量协调一致的努力。但这样说也是对的：由良好到伟大的领导者，毫不退让地遵守这样一条纪律--停止做一切严格来说并不属于"刺猬概念"范围内的事情，因此，他们与众不同。

当达尔文·史密斯及其管理团队为Kimberly-Clark公司制定的"刺猬概念"逐步明朗化时，他们面临一个两难处境。一方面，他们知道，通向伟大的最佳途径是在消费品生意方面，在该公司打造Kleenex品牌过程中，它已经显示出世界上最优秀的能力。另一方面，Kimberly-Clark年收入的大部分，来自传统的铜版纸工厂，它们为杂志和记事簿生产纸张--这是该公司一百年来的核心业务。甚至因该公司而得名的城镇--威斯康星州金百利镇，也是环绕Kimberly-Clark一家纸厂建立起来的。

然而，残酷的真理仍然是：消费品生意是最适合那种三圆圈试验的一个舞台。如果Kimberly-Clark仍然主要做纸厂生意，它会保持作为一家良好公司的稳固地位。而它在成为伟大公司方面能发起的唯一冲击，是成为最佳的以纸业为基础的生产消费品公司--如果它能与宝洁（Procter & Gamble）公司和Scott Paper公司较量并打败它们的话。这意味着它必须放弃纸厂。

这样，在一位董事称为"我所见过的最需要CEO具有勇气才能作出的决?quot;中，达尔文·史密斯卖掉了纸厂。他甚至连威斯康星州金百利镇的那家纸厂也卖掉了。然后，他把所有的钱变成一种战争基金，与宝洁公司和Scott Paper进行一场大规模的战斗。华尔街分析家嘲笑这一行动，商界报刊也认为很愚蠢，但史密斯没有动摇。

25年后，Kimberly-Clark浴火重生，成为世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手Scott Paper公司。对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的Kimberly-Clark股票的回报是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电器、惠普和3M这样的伟大公司。

在决定不做什么时，史密斯给这只飞轮一次极大的推动，然而这只是一次推动。在卖掉纸厂之后，Kimberly-Clark的充分转变还需要千百次大大小小推动，力量一次又一次地积累。它需要数年才形成足够大的势头，新闻界才欢呼Kimberly-Clark实现了由良好到伟大的转变。一本杂志写道："当......Kimberly-Clark决定前去迎击宝洁公司时......本杂志曾预言是一场灾难，谈到这种想法多么愚蠢。事实表明，这不是一种愚蠢的想法。这是一种聪明的想法。"这份杂志的这两篇文章的发表时间间隔为--21年。

现在就着手

我们关于什么原因使良好变为伟大的研究，需要5年（而且是10.5人的5年），才积累起推动我们自己的飞轮的力量。回顾我们的研究，在我们的发现中，最令我吃惊的是，在任何一家由良好到伟大的公司中，都不存在某个魔法般的时刻，在我们自己的认知旅途中也是如此。事实表明，通向伟大的真正途径，需要朴实和勤奋。它需要澄清，而不是立即说明。它需要我们每一个人集中注意力在至关重要的事情上，并消除所有无关紧要的事情的干扰。

在5年的研究之后，我绝对确信，如果我们只将注意力集中于正确的事情，并停止做那些没有意义的耗费很多时间和精力的事情，我们就可以形成强大的飞轮效应，而又不增加我们的工作时数。

我也确信，这些关于实现由良好到伟大的发现，是广泛适用的--不只是对CEO适用，对从事任何一种工作的你我都适用，包括我们自己生活的运转。对很多人来说，想到的第一个问题是，"可是，我怎样说服我的CEO，让他接受它呢？"我的回答是：不必为此担心。将注意力集中于结果吧--集中于如何在你自己的职责范围内，通过形成飞轮效应而打破平庸。只要我们能选择我们需要的人，安排在我们自己的微型汽车内，我们每一个人都能创造一小块伟大的领域。我们每个人都可以管好自己的工作领域和影响到的领域，都可以全神贯注地使它由良好变为伟大。是否所有CEO都接受它，确实并不重要。重要的是你我接受它。好了，该转到工作上去了。

吉姆·柯林斯（[email protected]）在Fast Company杂志2000年3月号上发表了论文Built to Flip。他的新书《由良好到伟大：为什么有些公司实现了......飞跃，而另一些公司却没有》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... And Others Don't)已经出版（2001年10月）。

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