爱华网谁来整合慈溪？
——中小企业集群品牌的下一步
引言：慈溪家电寓言
“听到‘浙江慈溪’四个字，你会联想到什么呢？”一位见多识广的朋友如实回答道：“想不起来……”当记者提醒他“宁波方太”其实出自慈溪时，他才哦了一声。
但真正出乎很多人意料的一个重要事实是：慈溪现已有家电整机企业2000余家，配套企业8000余家，产品涉及空调、洗衣机、吸油烟机、饮水机、电风扇、电熨斗等十几个系列，年销售额已逾300亿元！事实上，慈溪已经成为国内继广东顺德、山东青岛之后的第三大家电生产基地！于是，打造“家电之都”也自然成了慈溪人心中日渐向往的梦。
“家电之都”作为一种城市实力的定位，其背后无疑是企业实力；而企业实力的背后，则是企业的品牌。正如格力、美的、科龙、格兰仕等众星捧起了顺德；而海尔、海信、澳柯玛则联手成就了青岛。
然而，已经拥有相当规模的慈溪家电所面对的，却是品牌集群各自为战、规模资源形不成合力的尴尬。而与此同时，在今年能源紧缺、原材料涨价的严峻形势下，慈溪家电企业已先后感到了生存空间日益被压缩的窘迫与痛楚……
所有的问题，都开始指向慈溪家电的品牌塑造与资源整合。而这背后的要害，是慈溪家电急需出现“领袖企业”来完成“统一”慈溪的使命！但遗憾的是，创造了300亿元产值的慈溪家电业，目前却还找不出一家企业规模超过10亿元！而贴牌生产仍是慈溪家电甩不掉的影子……
于是，迅速崛起的慈溪，迎来了青春期的烦恼：要么突破而“上台阶”，要么停滞而“走末路”……在这“时势造英雄”的时刻，诸多慈溪“豪杰”谁能像几百公里外的正泰那样毅然担此重任？
面对同质化生产而簇拥并立、产业链俯仰却互不往来的诸侯特色，如何整合资源、产生合力，不仅是慈溪的命运挑战，也是国内大批中小企业集群所共同面临的命运挑战！□
【文一：“统一”慈溪之谜】
一位慈溪出租车司机告诉记者：“小小的慈溪县城，仅宝马车就有2200辆！”很明显，这里是一个经济异常活跃的地方。地理上的慈溪紧挨着东海，西临杭州，北与上海隔海相望，而建设中的杭州湾跨海大桥无疑更增加了拥有百万人口的慈溪的想像力。
2003年，慈溪工业产值突破了1000亿！而小家电则三分天下有其一。分享这块蛋糕的企业也达到了2000家以上。一个星期的采访中，记者也在拼接对慈溪家电的整体印象。
慈溪的家电拼图
方太在慈溪的企业主眼里，无疑是个榜样，董事长茅理翔的管理理念深深影响着他们。现在，茅氏父子两代人又形成了一个互补型的管理团队。在第二代交接班问题上，茅理翔就像方太的品牌一样走在了慈溪的前面。尽管本地人对内向的茅忠群有些习惯性怀疑，但老茅还是深信儿子的性格。方太的长大，茅忠群是幕后英雄，这也是老茅信任小茅的理由。
沁园的叶建荣，是采访者中原始学历最高的年轻的老总，他走的是一条技术型的路子。在慈溪也是一种风格。
惠康的陈启惠，是慈溪老板最好的样本，精明中带着傲慢，但对惠康的生存却始终保持着高度的警惕与热情。
宏一的沈国强，是一个极具现代意识的慈溪老板，他不请当地官员吃饭，但却保持了相互的尊重与支持。他可以说是个沉默的第五级经理人。
……
这些零碎的印象中，至少可以发现四个问题：慈溪人不缺乏创业精神，但在持续创业方面却显得后劲不足；相互的合作没有形成风气；竞争方式还停留在量的基础上，难以进行技术升级；企业文化与企业家文化同时短缺。
不懂品牌下的贴牌？
在人人都想当老板的慈溪，这种个体主义的创业精神制造了慈溪经济的繁荣，另一方面，也使他们成长为巨人的时间拉长，甚至可能夭折。对带有集体主义色彩的合作意识的淡薄，使得慈溪企业间的合作变得异常艰难，这也使企业规模的扩张仅仅停留在建设新厂房的水平。
品牌专家董权认为：这也是慈溪的产业集群在原料供应、生产制造以及销售渠道没有形成梯次形分布的原因，资源的平行使用实际上是一种浪费，同质化竞争产生大量的内耗，加大了企业升级的难度。
慈溪小家电品牌经历了打上海牌、收购品牌、联合强势品牌以及做自有品牌的过程，但在目前，贴牌仍然是慈溪家电品牌一个离不开的影子。这可以说是慈溪家电的特色与优势，但目前表面的繁荣背后存在一个隐患：没有品牌，而只是大量的OEM，将使得慈溪有可能成为外国巨型企业的殖民工厂，或者成为中国强势品牌的加工基地。
品牌是一种整合资源、创造资源的手段。“兵有先声，后实者”。海尔在销售并不是最好的时候，张瑞敏在哈佛商学院的演讲大大提升了海尔的品牌力，而不喜欢张扬的周厚健没有去，海信就此失去了一次极好的宣传机会。所以，在全国市场上消费者对海尔品牌的认可要高于海信。
而慈溪老板们还需要看到的是：商标并不代表品牌。而且有许多慈溪企业的商标并没有经过认真的思考与设计，并不能让消费者产生明确而良好的联想。
“联”出慈溪品牌？
TCL老总李东生曾让资深CI设计专家贺懋华猜一个谜，李东生竖起两根指头：“你知道当年我创业时的资金是多少？”“200万”、“20万”、“2万”，贺都没有猜对，谜底是“2000元”。于是贺反问李：“我现在再给你2000万，你能再造一个TCL吗？”
贺懋华认为：当年TCL创业的环境现在已经没有了。尽管慈溪的现状与几年前的顺德极其相似，但顺德发展得早，抢占了先机，掌握了行业的主导权，做出大企业是一种必然；青岛则是国企改革发展的结果。而如今的慈溪小家电要做成大品牌，靠自己的单打独斗获得自然升级，已经非常困难。
但走联合品牌之路，仍不失为一个好办法——企业可以是独立的，但品牌可以是一个。实际上，正泰的崛起恰恰就是走的联合品牌道路，只不过，打上了中国国情的烙印：南存辉聪明地用股权维系这种合作的纽带。而这对现在慈溪的老板来说仍然是一个难关。
摆在慈溪几个品牌企业(行业龙头)与芸芸小企业之间的，有两种联合品牌模式：
1.差异化联合品牌：双方产品结构不同，合作可以彼此互补。
2.同血缘联合品牌：双方产品结构相似，合作可以降低成本。
这两种品牌合作方式可以建立在两个基础之上：一是品牌企业控股，小企业成为股东，失去独立法人资格，内部统一管理，外间统一市场。二是企业各自独立，是一种松散合作，行业协会的监督作用不可或缺。
目前，慈溪实现这两种整合方式的难题来自两个方面：一是企业主是否有长大的意识与合作的愿望；二是现实市场仍存在的成长空间降低了企业进行合作的紧迫性。董权认为：目前慈溪平行资源的整合难度极大，当地政府应多做引导，而不是硬推。
官、产如何联动？
“多子并不多福”，贺懋华建议慈溪市政府应该帮助企业归并品牌，扶持优势品牌。时值慈溪企业的成长瓶颈，也正是当地政府发挥好主导作用的时机。
根据董权的分析：未来慈溪家电企业的发展将遇到四大关键瓶颈，这四个瓶颈也正是政府应该发挥主导作用的地方。
第一，文化支撑力不足。企业做不大，很关键的一个原因就是文化支撑力不够。一是产业文化的贫乏，二是企业文化与企业家文化的贫血。企业家文化是形成企业文化的一个动力，而企业文化又是形成产业文化的基础。企业家文化的缺失直接表现就是企业持续创业动力不强，也带来了企业团队创新能力不足。慈溪“人人想当老板”的创业优势，在文化上反而成为一种劣势。所以，政府应该加强对企业家的培训与教育，帮助其改变观念。
第二，渠道支撑力不足。慈溪家电最大的资源在于生产能力的强大。对小家电来说，要的是口径大，而不是口袋大。而目前，慈溪小家电的销售渠道有批发市场、商场、卖场、连锁店（国内外），渠道通路不够大是阻碍慈溪家电发展的一个瓶颈。政府可以尝试帮助企业自建渠道，可以在全国布点，成立慈溪家电销售分公司、专卖站或者采用特许加盟的形式。另外在商场、连锁店可以适当集中销售慈溪家电，形成视觉强势，突出慈溪整体印象。
第三，产品支撑力不足。产品支撑力不足的背后，是企业人才的不足，不仅仅是企业高级管理人才的不足，更重要的是产业技术工人的不足。政府应该在建设人才的蓄水池方面发挥作用，为企业的发展提供后劲。
第四，品牌运作力不足。企业的长大离不开品牌资产的运作，通过品牌的输出来进行规模扩张是现代企业一个必由之路。慈溪老板习惯于有形资产的运作，对无形资产的运作能力普遍不足。即使像方太这样的品牌企业，在品牌输出方面也是瞻前顾后。政府应该予以鼓励，适当加以引导。□
责任编辑：杨 光
【文二：谁是慈溪未来的“强秦”？】
方太 领跑者的犹豫
方太是慈溪家电的一块牌子，因为它把品牌做到了全国。当慈溪市政府希望方太能够输出品牌，整合当地家电资源时，方太当家人茅理翔也一度动心，但最终却搁置了……
2003年，方太的销售额超过了6亿元，而方太的品牌资产评估价值高达10.01亿。在浙江慈溪家电业中，方太的品牌价值可以说是老大，而销售额却悄悄地让位于知名度远不及方太的惠康。茅理翔心头有一种说不出来的滋味，毕竟多年来方太一直是慈溪家电的骄傲，方太不仅走出了慈溪，而且做到了连续七年全国厨具市场占有率第二的位置，成了慈溪家电的品牌标杆。这一点茅理翔是有底气的。
品牌延伸的摇摆
不过，这几年，茅理翔感觉领跑者的担子越来越重了。一方面，厨具市场的竞争越来越厉害，方太的规模与方太的品牌相比反而滞后了。这几年方太每年的广告投入都在5000万元左右，高成本的压力逼着方太扩张规模的步子要加快。另一方面，政府期待方太在品牌输出方面步子大一点，胆子大一点。茅理翔心里清楚：群龙无首，是慈溪家电的一块心病。从企业发展的角度看，这也是一块金矿：这个由6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业组成的庞大资源，如果整合到位，产生几个巨型企业并非没有可能，关键就看谁有胆量与魄力去淘金了。
茅理翔一度动心了，甚至都准备着手做一些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子。正当方太扩张如箭在弦，茅理翔也拉满了这张弓，最终又放下了。因为总经理茅忠群投了反对票。茅理翔有些无奈，但他能理解儿子的固执：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其它产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？这事没有底。儿子小茅的果断倒也加深了老茅对“方太专注于厨房产品，先做精做强再做大”的理解，于是心里的天平一下子又回到了方太的厨房里来了——方太要做“厨房专家”。
方太的专注性格
茅理翔对儿子茅忠群的眼光还是佩服，甚至带点儿欣赏的味道。
方太的名字是儿子的创意，方太进军厨具离不开儿子的执着，方太厨具在全行业率先引入工艺设计也是儿子一手操办的。方太在中国厨具制造业与老板、帅康三分天下，儿子茅忠群是幕后英雄。
茅忠群在方太的几步棋让茅理翔满意。现在公司里的事，父子俩是一个主外一个主内，配合非常默契。公司里，父子俩的办公室门对门，宽敞、简洁而安静。
戴一副眼镜的茅忠群，有几分书生气，沉静内敛，不事张扬，至今保留了爱看书的习惯。在老茅眼里，儿子小茅倒像一本书，细读之后，味道就出来了。老茅读到的是专注，这是儿子的性格——细致、认真而固执。
方太一出生，就明显带着茅忠群的性格。
专业化、精品化、中高档已经成了方太雷打不动的战略定位。总经理茅忠群要死死守住这三条底线。
从第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者，一开始，方太还是小弟弟，是厨具市场里的跟随者，到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已成为被模仿者。方太品牌成功的背后，实际是以不折不扣的产品设计工艺作为保证的。产品保住了方太的口碑，提升了方太的品牌形象。
1998年，方太的竞争对手采取降价策略，销量大增，给方太造成极大压力。销售经理们坐不住了，他们深夜给茅理翔打电话要求降价促销，茅理翔也坐不住了，与儿子商量，却碰了壁——没得商量！好东西就是不打折！这事成了方太不打价格战的典故。2002年春节的销售员培训班上，大家再来回顾当时的情形时，才领悟了方太战略的意义——不打价格战，使方太专心于产品上大做文章；不断推陈出新，使方太从慈溪以粗放经营为代表的家电制造业中走了出来，固执换来的是方太清晰的中高档定位。短短的几年时间，“方太”从绝对的厨具后生变成与前辈“老板”平起平坐的一块牌子。
这一次，在品牌扩张上，茅忠群依然执着，依然固执。
品牌战略的瓶颈
茅忠群，方太未来的当家人，茅理翔计划2005年就能“退”下来，安心做他的董事长，到那时就以讲课、研究为主了。如果如此，茅理翔的“口袋理论”也算作一个完美的总结。“钱要装在一个口袋里，权力当然不能分散，留给儿子。”茅理翔往这个“口袋”里添加了几分家族企业固执的脾气。
不过，现在摆在茅忠群面前的“口袋”却是一个厨房，厨房里还能添点什么？这是茅忠群必须解决的问题，毕竟方太在中国家电业中显然还不够大。
2003年4月，方太将品牌战略调整为打造“设计领先的厨房专家”形象，并由“单一的厨具制造厂商”转向“厨房一体化解决方案的提供者”。
看起来，方太有点保守的味道。其实方太输出品牌的想法，茅理翔一直在琢磨：是打单一品牌呢？还是采用多品牌战略呢？这个没有理清头绪的问题，茅理翔留给了自己以后慢慢思考。
慈溪的情况，他是熟悉的，人人都想当老板，要真正坐下来谈合作，人与人之间的鸿沟不能小看，淘这个金矿，这一关绕不开；再说方太自己在管理上还没有真正成熟起来。输出品牌，其实也是输出管理模式。这一步不到位，品牌输出也只是空想。
一位资深品牌专家与记者聊到方太时，他马上反应：方太还缺一个品牌经理，来全面运作方太的无形资产。品牌经理的工作与整个公司的经营策略是同步的，他要为品牌的扩张做好规划。
当然，更重要的问题是，这几年家电业的竞争重心下移——渠道之争。慈溪这么多企业心甘情愿做贴牌，有一个说不出来的痛，就是渠道开始控制制造。方太要输出品牌，搞规模扩张，渠道这一关能过吗？
说到底，方太规模的扩张还离不开两个关键因素：一是内部管理制度化，品牌得到市场认可，消费者忠诚度很高，品牌输出背后的保证是管理的输出。二是下游销售渠道要足够大，能够为中游制造提供输出通道。品牌主内，渠道主外，内外接合，方太扩张似乎才有了某种合理性。
眼下，茅理翔最急的事不是这个，儿子接好班才是大事。这个事儿解决了，他就为慈溪的企业又树了一个典范。
宏一 10年“欧式”思维
1999年，给欧洲人做了5年贴牌的沈国强，高低为自己的插座打上了宏一的商标。几年后在欧洲市场，宏一的插座占了八成。2004年，宏一的品牌延伸到了小家电。这事沈国强酝酿了3年。
一心向“外”
在慈溪，沈国强的宏一公司是名声在外，“欧式插座大王”不知从什么时候开始落在沈国强头上。
50岁的沈国强，皮肤偏黑，个子很高，朴素随和。他的办公室不大，办公桌上方是一台车间监视器，很显眼。上了ERP系统之后，沈国强就很少打开它了。沈国强说：宏一是完全做出口生意的，所以在慈溪他的应酬不多。政府大大小小的会上，他很少发言。沈国强只想一心一意做他的插座，这一点，当地政府官员非常尊重他。
农民出生的沈国强从来就没想过会成为老板。他只是不想当农民，其它什么都干。全国各地大大小小的城市，他几乎走了个遍。沈说这段经历开阔了他的视野。
不甘贴牌的插座大王
1983年，沈国强开始办厂，当时名字叫慈溪师桥电子元件厂，集体企业，只做黑白电视机的天线，商标也没有注册。1989年的时候，企业已经做到500万的规模了，在慈溪来说也是小有名气的。这一年，沈国强的天线开始出口到美国。1994年的时候，整个天线产值已经到了5000万元了，不过市场竞争加剧，产品利润摊薄了，加上国内一些企业不讲信用，沈国强的天线经常货发出去，钱收不回来。这也铁定了沈国强不做内贸的决心。沈国强想转型了。
1994年，由于一次饭桌上的偶然机会，沈国强做起了插座——慈溪宏一电子有限公司成立。沈国强注册了宏一商标，当时产品全部出口欧洲市场。沈国强慢慢就扔掉了天线这一块。这一做就一发不可收拾，沈自己都没料到。
1994年插座产值没有多大，处于开发阶段。1995年1000多万，1996年2000多万，1997年到1个亿。这一年，沈国强在还是欧共体的13个国家注册了宏一商标，他怕生意做好了，商标给人家抢注了，就不好办了。1999年，为欧洲厂家做了5年贴牌的沈国强高低要在自己的产品上贴上宏一的牌子。“1999年，我想来想去，强制这样做。买我的东西，要贴我宏一的商标。要不然，贴人家的牌子，感觉不像是自己的产品。所以有了一定的名气后，一定要打自己的牌子。”
这一步沈国强走对了。欧洲市场上，宏一电子的插座拿下了80%的市场份额，原来这块市场是东欧厂商的天下，很快宏一就取代了他们。沈国强当仁不让成了慈溪的“欧式插座大王”。
逼出来的高质量
10年来，宏一在欧洲市场没有投放一分钱广告，但2003年销售却做到了4.5个亿人民币。与老外做生意，沈国强有三点经验：一靠诚信，二靠产品质量，三是价格。但质量这一关，过得不容易。
沈国强坦然：“宏一的牌子在欧洲打响还是经历了不少曲折的，有一些障碍。当时欧洲市场，中国的产品，中国的牌子，他们会给你找麻烦的比较多。他会抽查你的产品。肯定会在质量问题上找麻烦。德国人自己厂商的牌子不查，就查你的东西。一年全国性的抽查最少两次，小的抽查每个月都有。刚开始，我们有质量不好的地方，查得紧也有好处，我们产品的质量就大幅度提升上去了。”
德国是宏一插座在欧洲最大的市场，宏一差点儿在那儿遇到了麻烦。
2000年的时候，宏一迎来一场官司，打不赢，意味着宏一将失掉这个1000万美元的市场。宏一的对手是一家东欧的抽查公司，他们是德国委托来抽查的机构。由于这家公司采用了当时连德国厂家都达不到的标准，宏一插座很明显不合格了，这样进入德国的许可证可能会被取消。沈真有点紧张。
不过，沈国强通过德国的经销商，使得抽查的结论最终没有生效。这以后，宏一插座在欧洲市场也就牢牢站住了脚。抽查事件的顺利解决，当地经销商帮了大忙。这帮忙的背后当然是利益的纽带作用。宏一插座卖给欧洲的经销商是1美元，到了欧洲市场这个价格将是5美元甚至8美元。宏一根据定单来生产，经销商凭现金提货。沈国强把80%的利润留给了经销商，也把渠道建设与风险留给了经销商。
沈国强承认：欧洲人严格的质量抽查逼着宏一迅速提高产品质量。沈国强的办公室里放着2000多张产品质量认证证书，宏一插座只有通过欧洲国家的认证才能进入该国市场。沈国强对欧洲人的检查感触很深：“欧洲人证书发给你，每年都会来年检的。他来查不是查你产品质量，而是查你的质量体系，是不是有记录，看你有没有规范化操作，最后给你发一张年检证书。”
与老外打了十几年交道的沈国强受德国人的影响非常大，他做事严谨，雷厉风行。沈国强有一个习惯：考虑好的事情，很少再作改变。公司上ERP的时候，许多部门的主管强烈反对，但沈国强陪着他们熬过了半年的苦日子。现在，沈国强从来不担心欧洲人来公司检查，他还专门请了台湾一家咨询公司为宏一挑刺。每月来公司查一次，时间一周。沈国强用这种方式提醒员工时时注重质量：不能麻痹松懈，更不能骄傲。
沈国强打算过3年取消质检部门。他总觉得产品质量是管不出来的，而是靠人做出来的，当然这一块有大量的工作要做，这是企业文化的事。这也是接下来的几年沈国强要大做文章的地方。他不想让企业文化成为公司发展的短板。
下一步的小家电
2003年，沈国强为宏一又做好了转型准备：开始做家电了。公司大了，插座满足不了公司发展的需要，2001年的时候，沈国强就想这个问题了：“2001年时，慈溪已经有好几家公司开始做插座了，本来这碗饭是我一个人吃的，这样要分一点给别人了，必须要考虑第二步了。”
沈国强决定把宏一的品牌延伸到小家电：面包机、三明治炉、烤箱、铁板烧还有吸尘器，所有产品全部出口。现在，宏一的小家电已经在生产，但量不大。
在沈国强的10年规划里，2006年宏一在德国汉堡建一家公司，成立一个物流中心。宏一的货物全部到这里，从这儿再分销，可以立即发货。沈国强考虑到2005年出去的小家电肯定要几千万美元，需要物流中心支持。接下来宏一要考虑美洲地区。当然还有亚洲地区，但这是最后进入的市场。他希望2008年，家电达到2亿美元，插座做到1亿美元。这样，公司的生产能力才能充分发挥出来。
迷上SA8000
2004年，沈国强有一个更为惊人的动作，宏一要通过SA8000（即社会责任国际标准）认证。当时公司上ERP的时候是一片反对声。现在，公司高层也是一致反对，因为这样公司每年的财务预算要增加1000万元。
“他们反对也没有用，我要那么多钱做什么？宏一是属于所有员工的，最后要变成公众公司。”沈国强的声音不大，但语气很坚决，说一不二，他觉得自己从办厂以来一直很顺的原因全靠自己这一点性格。他不像慈溪的许多老板，遇到一点困难就没有主意，变来变去，什么事都做不好。
过几天，沈国强要让他的手下把香港的专家请过来给他讲课，他要好好研究这个SA8000标准。不过，沈国强还是作了一些让步，他会分几步完成这个标准的认证。
在公司里，沈国强是董事长兼总经理，实际上只管理办公室与财务，大部分的工作他都交给跟了他22年的副总董国平了。他要做的一件事是为董副总做好铺垫，明年他好把总经理让出来。
宏一没有成为家族制企业，沈国强打算在时机适当的时候，公司上市。沈国强的独生女儿是医生，女婿也是医生。沈国强说：“我会给他们股份的，将来他们可以是公司股东，甚至是董事长，但总经理这个位置，是不可能的。”
沁园 让技术“浸泡”水
慈溪有不少年轻创业者，他们很有眼光，总能捕捉到机会。叶建荣，就看到了红红火火的桶装水市场背后的商机。
1998年，宁波沁园环保科技有限公司成立，这是大学时代就对水处理技术特别爱好的叶建荣毕业后创办的第三个公司。当了3年老师的叶建荣先后办过工艺植绒厂、广告公司。这次有点不一样了，他掌握了家用净水器的核心技术，并申请了专利，他在慈溪抢了先机，当然全国也是第一家。2003年，叶建荣在自己新开辟的市场上创造了1.4亿的大蛋糕，沁园的净水器在慈溪单个产品的全国冠军里，这一块金牌是技术型的。2004年，沁园的净水器也开发到了第六代，不断的技术创新是沁园能够摆脱仿冒大军的一个上策。这也让叶建荣感受到了慈溪技术人才的不足。2003年，在慈溪政协常委会议上，他提交了《慈溪与顺德经济发展、人力资源建设的对比》的提案，专门探讨了人才问题，提案引起了强烈的反响。
净水器这个小行业的成长空间，是现在叶建荣案头上要解决的问题。沁园从一开始就打自己的品牌，为了提高品牌的知名度，沁园每年都会在央视打一些品牌广告，这方面的费用都在500万元以上。随着净水器市场的竞争加剧，叶建荣感到了仅靠净水器延续沁园的发展还是有些单薄。
6月份，叶建荣一直忙碌着，他计划着在水上做一些文章，上一个矿泉水项目，另外他打算在大型水处理设备上能有所突破。
在做自己品牌的同时，沁园也为美的、澳柯玛等一些大企业做一些贴牌。不过，叶建荣有一个底线，他只把较老的产品交给他们。目前，贴牌这一块大约占了沁园产值的20%。
叶建荣的办公室沙主任向记者透露：沁园与方太有过一些合作联合品牌的想法，谈过一两次，但目前还没有结果。
在沁园的办公楼前挂着一个大型横幅：“让我们的饮水回归自然”，这对叶建荣来说是一种自信，他的技术思维能否在市场上得到实现，是一次挑战。
惠康 贴牌“老大”之痛
2004年可谓是惠康的小年，原料、电一起涨价，几乎榨干了企业的利润。日前，惠康刚不得已痛弃一张千万美元的订单。但董事长陈启惠有信心度过苦日子。
2003年，在慈溪的家电业中，惠康开始当起了老大，销售额达到了8.6亿元，超过了方太。尽管在外界，方太的牌子比惠康响得多，但销售额领先的陈启惠还是蛮高兴的。
不过，老大的日子并不好过——2004年便是一个难关。最大的难题来源于原材料的涨价，加上出口退税的影响、电价的提升，惠康今年的销售额里已经没有什么利润可言了。
市场上原材料涨价造成的成本上升，如果能转移到消费者身上，惠康的日子也许就是天壤之别了。但这正是陈启惠的痛处，因为惠康实际是以贴牌生产为主，大部分产品是通过沃尔玛、HOME DEPOT等大型超市外销。这一块的销售额占了惠康销售额的60%以上。惠康的生产很大程度上依赖于它们的定单。巨大的定单给惠康带来利润的同时，也造成了2004年“捏鼻子喝水”的困境，因为定单里并没有为原材料上涨留下讨价还价的空间。几个月前，陈启惠还撕掉了沃尔玛一张1000万美金的定单——如照这个定单生产，惠康就要净赔300万元！
2004年，惠康新上了一条冰箱生产线，生产50升冰箱，首批30000台全部出口。在竞争炙热化的冰箱市场，陈启惠还是发现了缝隙，找到了机会。
这种寻找市场机会的能力，有时候很难用战略来解释。
慈溪民营企业的生存方式总是让人惊讶：不讲道理，但他们总能找到大企业所伸手够不到的地方。在这个空间里开辟市场，产品价格必须最便宜，质量必须通过标准认证。陈启惠按照这个逻辑，把惠康做成了慈溪家电的老大自然也就不足为奇了。惠康因为出口而有了名气，因为有了销售额而有了底气。所以，品牌的思维方式在这里反而成了一种不经济的坏习惯。“品牌有时只是一种手段”，品牌专家的话点破某种“理性的歧途”现象，而在陈启惠的心里有一杆秤——销售为王！这样才有利润，才能解决就业。
一位企业咨询人士说：这是惠康简单的生存法则，没有错。如果没有错也是错的话，那就是这种定单模式背后的隐患，企业的发展完全控制在渠道手里。这对企业的长期发展来说，是一种不稳定因素。2004年，惠康销售额预计会有大的起伏，但这不是惠康的选择。
陈启惠乡音很重，也因此他身上的慈溪人味道保留得很完整，包括精明。他的办公室有些拥挤，偶尔他会大声让另外一间屋子里的秘书为他准备一些资料。他有些烟瘾，接电话时，不时会猛吸几口。他的办公室门口很显眼地挂着一幅画：麻姑献寿图。63岁的陈启惠已经过了退休的年龄，但他还是很忙碌，儿子陈越鹏是总经理，已经担了不少惠康的重任。
中午12点，陈告诉记者下班时间到了，采访就此打住。□
责任编辑：杨 光
【文三：正泰“新集体主义”的昭示……】
企业成功长大的逻辑总带有某种相似性。
“新集体主义”，一个与绝对控股的家族企业相对的概念与一次尝试，南氏家族率先用自己的股权换来更多股东(企业)的加盟，以正泰的名义开始了扩张运动。
从慈溪坐汽车4个小时，便可到达温州的柳市镇。高速公路给人的感觉就是快，但慈溪家电与柳市大企业间的距离却是一个时间概念：也许5年、10年，也许更短。
正泰原动力：借浪与造浪
去年，正泰的销售突破了100亿元！与20年前数万元的规模相比，显然它长大了。
在温州的柳市镇，像正泰这样的巨型企业不止一家，与正泰集团隔着一条马路的德力西，也有了80亿的规模。1984年，他们两家还是一家——温州乐清县求精开关厂。与其说是一家工厂，不如说是5万元投资加上8个工人的家族作坊。
正泰从这里开始了长大的试验。那时候的南存辉远没有现在这么引人注目，只有3年的修鞋经历和一段并不成功的经营电器柜台的短暂历史。
1984年，柳市电器业由于自身产品质量问题，遭到了舆论的批评，受到外地企业的抵制，陷入了困境。而“越是作假越是挣大钱”正是当时柳市镇一些“聪明人”的经营哲学。
南存辉没有走这条路。他到上海请来了技术员大力提升产品质量。“求精”成为全县第一个取得国家机电部颁发的生产许可证的企业。1989年，柳市低压电器遭到全国的抵制，一些单位门口甚至挂出了“温州电器推销员免进”的牌子。1990年，国家六部一委派出工作组进驻柳市，专查“假冒伪劣”，柳市电器市场一片沉寂。当检查组来到“求精开关厂”时，眼前一亮，在柳市居然还有这样一家领取了生产许可证、有自己品牌、质量过硬的低压电器生产厂家，当即给予了充分肯定。温州、乐清两级政府也当即决定将“求精开关厂”作为重点扶持对象。当众多电器生产厂家猛然醒悟，开始大打“质量牌”的时候，南存辉已一骑绝尘。
一个企业的长大终究要经历几次“跳龙门”的过程，而处于创业初期的企业往往没有力量完成这关键的跳跃，他们需要借浪。当一个浪头来临的时候，跳龙门的机会也就来了。显然，南存辉借助全国“打假”的浪头一举跳过了质量关。
“正气泰然，三阳开泰”，是南赋予正泰的内涵，也是他“做企业要先做人”的初衷。1993年9月，正泰电器有限公司大厦落成。竣工典礼上，南存辉强力打造“重塑温州电器新形象”。这对刚刚经历了一场“打击、整顿”的温州电器行业来说，无疑吹来了一股清新的风，因而受到了社会各界的广泛关注。“泰然形象，源于正直品格”，正泰的品牌文化又一次得到充分释放。借风扬帆，破浪而行，正泰品牌理所当然地站在温州电器业的龙头位置。这一次是正泰为自己造了一个浪。
稀释股权的家族制
而在此之前的1990年，还只是“求精开关厂”的正泰前身发展为两个车间，总资产200多万元，产值做了1000多万元。南存辉也开始经历了企业分家的阵痛。在企业的发展战略上，他与创业伙伴胡成中产生分歧。于是，他们开始了第一次分家，是以产品来分的。双方共用一个厂名，一堵墙隔开两个车间，各自生产，打同一牌子销售。经过一年的尝试，发展势头都不错，双方决定正式分开。
1991年的温州柳市，电器企业依旧是鱼龙混杂。南存辉下定决心做品牌。
这一年，南存辉通过与美国一个亲戚合作成立了温州正泰电器有限公司，并招入了9位家族成员入股，将自己100万股金所占的100%的股权一下稀释到40%多。合资使正泰一方面可以享受国家政策优惠，另一方面也使正泰的公司治理走向规范化。这时的正泰不仅是合资企业，也是不折不扣的家族企业。
松散联盟的极限
“新集体主义”模式，是与绝对控股的家族制企业相对的一次尝试。南氏家族率先用自己的股权换来更多股东(企业)的加盟，以正泰的名义开始了扩张运动。
正泰的品牌造浪运动也推动着整个温州电器企业知名度的提高。正泰开始输出品牌，不过，南存辉是两条腿走路。
南存辉花大力气建起了以正泰品牌为纽带的营销网络。柳市低压电器红火时，“中国电器城”作为温州的十大专业市场之一，受人推崇。1994年时，南与负责营销的主管都意识到：随着柳市企业品牌知名度的提高，这个区域市场必然为全国市场取代。于是正泰在全国各地设立了销售公司和特约经销处，一个销售公司先铺30万元的货，仅这一笔投入就足以让人发怵，毕竟当时正泰还小，“万一垫出的钱收不回来怎么办？”一位负责营销工作的经理有些害怕，南的一句话稳定了军心：“钱能否收回来是我的事，你只管把网点铺大！”就这样，正泰很快改变了原来销售员手拿产品目录单推销的无序状态，统一标识，突出了正泰品牌。两年后，南存辉的预测得到验证：柳市电器市场的重心明显向外倾斜，电器城逐渐沉寂，这时候柳市其它电器企业才开始仿效正泰铺设营销网点。正泰又快了一拍。
正泰品牌的知名度提高，产品开始出现供不应求，正泰开始了兼并扩张。1994年2月正泰开始联合48家企业成立正泰集团。不过，这是一个松散型的联盟，加盟企业很多是独立的法人，他们实际上是正泰的贴牌生产企业。正泰有牌子，但生产能力不能满足市场需要，许多企业有生产能力，但产品卖不出去。所以双方互补性很强，他们的产品贴正泰的牌子，产品通过正泰的质量检测后，经正泰的销售渠道出去。正泰对加盟企业收取1%的管理费。
这一举动，使正泰的规模迅速变大。1994年的时候产值便做到5000万，南存辉的个人资产也增值20倍。当时与正泰规模差不多的许多企业对正泰的扩张并不看好，纷纷作壁上观，等着看后面的戏如何收场。他们的怀疑没有错，正泰飞速扩张的负面效应也开始凸现，“集团不团”的苗头出现。有些加盟企业不按游戏规则办事，他们为正泰贴牌生产的同时，也私自将自己的产品悄悄地贴上正泰的牌子。这样，正泰的市场就受到了挤压。
南存辉释股收编
1996年，南存辉下了狠招。他给加盟企业两条路：一是集团控股，加盟企业成为集团的股东，不再具有独立的法人资格，由集团统一管理。当然，对南存辉来说这是一个挑战，这意味着南氏家族的股权必须稀释，股东将成为公司一个重要的角色！这对正泰以及温州的民营企业都是一次考验。二是与集团脱钩。
这次控股权战役，成了正泰历史上的“第二次革命”，也有人说是南存辉“革自己的命”。通过这场革命，整个南氏家族拥有的股份被稀释，降到50%以下，集团公司的股东发展到100多人，加上子公司、分公司的的二级股东不下三四百人。但正泰集团内部明晰了公司治理，统一了生产制造与研发，外部统一了市场，这样管理成本大大降低，也清除了市场混乱产生内耗的隐患。正泰集团又开始大踏步向前走了，当时许多观望的企业，这时已经变成了正泰的控股子公司了。南氏家族用股权换来正泰集团发展的战略空间，南存辉这一步棋当机立断，效果显著。于是“新集体主义”之称不胫而走。
1996年，正泰已经成为产值超过10个亿的全国无区域集团企业。这种“品牌投资溢出效应”让南存辉尝到了甜头。在一片多元化的呼声中，他在思考如何进一步拓展产业、扩大领地，一些非电器企业也纷纷找上门来，要求合作，谋求共同发展。很快“正泰服饰”、“正泰物资”、“正泰太空水”开始闪亮登场，好在南存辉交了三四百万学费后，很快收手，并最终明白一个道理：不熟悉的不做；行业跨度太大、没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。正泰要用“减法”做大企业，要集中精力耕耘好自己的“一亩三分地”，烧好自己的那壶“水”。正泰牢牢抓住高低压电器、输配电设备、仪器仪表、通讯设备、建筑电气、汽车电气6大产业，做精做强，进而做大、做久。越过了多元化的陷阱，正泰又进入了快速发展期。2003年集团销售突破100个亿，利税10亿，员工达到14500人。□
责任编辑：杨 光
【评论：《茶馆》警示中小企业】
本刊记者 杨 光
“秦二爷的悲剧”正在迫近
渐行渐远的经典名剧《茶馆》中有一句讽刺秦二爷实业救国的台词，在今天捧来重读，感觉忽然间变得触目惊心乃至刺痛起来：“他是越来越有钱了！可是他那点事业，哼，洋人只要伸出一个小指头，就把他推倒在地，再也爬不起来了！”
这句讽刺90年前时局的分析，刚剪了辫子的民国人完全听不懂；这句诞生于50年前的台词，正欲关起国门丰衣足食的劳动者不屑听懂；这句与10年前“下海”潮看似无关的名言，风行“撑死胆大、饿死胆小”的国人仍听不大懂……那么，现在我们听懂了吗？……这句古老的台词正在警示中国制造业转瞬即到的未来！
10年中国经济的飞速发展，10年民族品牌的迅速崛起，10年日本企业的表象沉沦，使得我们自豪于海尔、长虹的同时，会爱屋及乌地误以为我们整个家电制造业都很强大，外企已经不在话下。而“世界工厂”的美名更强化了我们这一天真的认识。
然而，从去年开始的DVD危机，一下子开始使我们意识到：拥有核心技术的跨国企业已经在收紧套在我们脖颈的绳索！已被中国企业急促的前进脚步声惊醒的跨国企业，以及对中国扑朔迷离的市场逐渐心中有底的跨国企业，正在纷纷开始反扑……君不见吗？诸如：知识产权、行业标准、反倾销、环保污染、劳工权益等诸多大棒已经抡起，也许到落下那一刻，我们才会发现：其实自己依然是那么脆弱！
“王掌柜的愤懑”并非忧天
我们原以为自己遥遥领先的成本优势，应该可以在整个产业价值链中踏踏实实地分一杯羹，即便只是碗底儿，中国人的要求历来不高……然而现实，或未来的现实，也许将依然如《茶馆》中王掌柜所控诉的：“他们一个个都过得有滋有味儿的，为什么单不许我吃窝窝头？！”
不错，对于中国企业，必须要看到：“窝窝头”也不再那么容易吃了！我们更必须要看到：我们越是满足于“吃窝窝头”，我们就越有可能连“窝窝头”都吃不上！——因为全世界想“吃窝窝头”而不得的，多得是！
还是那个老命题：我们拿什么保住“窝窝头”，进而吃上“富强粉”？是成本优势吗？是，但最低的成本也禁不起无休止地压榨；是核心技术吗？是，但显然远水解不了近渴，铁杵穿不了棉线；是反应速度吗？是，但只有海尔这样的大企业有此市场综合能力……那么芸芸中国中小企业怎么办？——事实上，时下广东呻吟声最大的，恰恰正是那些DVD小厂商。
没有规模，还能有什么？！
出路或许就在于规模。
而且这里的规模，不仅仅指那些有潜力的企业要不失时机地扩张规模，更要着力于：通过产业链资源整合实现的群体联盟规模。我们的广大中小企业应该从门户里走出来，与同质化企业联合起来围绕一家或几家领袖企业组成配套联盟，乃至接受基于利益共享的“收编”，真正通过规模化以使自己的人力成本优势实现最大化。
其实不难理解，作为制造加工业，如果没有规模基础，我们就将丧失竞价的能力，丧失谈判的能力，丧失掌控的能力，丧失抗风险的能力，最终丧失人力成本带来的一切优势！
而这里的首要障碍，还是我们自己的观念意识。如果我们看不到独门独户的孱弱渺小，如果看不到通过联盟形成合力与上下游博弈的力量，如果看不到通过资源整合实现的品牌利益共享，而总抱着“哪怕再小，哪怕只活一天，我也要当自己老板”的价值观，那我们也就怨不得一些跨国公司心狠手辣。
当然，关起门来贴牌，对很多中小企业来说，仍是一条现实的路，但我们必须明白：它绝不是一条永远的路！更不是唯一的路！
享受今天“窝窝头”的同时，我们也要着眼于明天的“餐桌”……□
