爱华网英国科学家彼维雷奇在《科学研究的艺术》书中写道“我们都有对抗新事物的心理，就好象我们反对奇装异服一样。这种心理使人服从传统的习惯，对普遍相信的假真理深信无疑。…… 人对新事物往往采取攻击或逃避的态度，在伦敦第一个用阳伞的人，就曾经受到人的打击”。他解释产生这种心理的原因是“人的心理是要根据他自己的经验、知识和偏见来判断各种事物，而并不考虑所有的证据。
举一个这种心理的极端例子，虽然亚里士多德早在公元前三百年就证明出地球是圆形的，直至20世纪60年代的英国伦敦，竟然还有一个拥有24名会员的“扁地球协会”存在，坚信地球又扁又平。企业的管理变革也经常受到迷恋旧习惯势力的纠缠。企业一旦步入稳定运行阶段，人们便开始逐渐习惯靠维持现状活着，多数管理人的工作追求就是减少变革维持稳定，他们的工作方法就是摆平关系。至于顾客的要求、市场的变化，在他们那里往往得不到反映。这些人实际上起到了“隔离层”、“防热板”的作用，在不经意之间就能销解企业进一步改善自己的动力。几乎每个企业都有这种改革创新的反对者，有时他们还是对本企业原始积累作出过很大贡献的人，这些人的非组织实力不容小视。哪怕是不容质疑的改革创新，如不事先做好工作，也会遭到他们的反对。即使是循序渐进，他们也未必愿意立马参加到改革创新行列中来。在这种十分被动的情况下，不应急躁，因为它本来就是正常的事。但它又是很危险的事，因为弄得不好，他们会用貌似正确的尺度来衡量与批判你的行为，就有可能构成改革创新者的坟墓。 因此在进行管理变革时，要精心选择战役，控制适当节奏，甚至妥协，最好用反对改革人可以接受的节奏去推行新的工作思想和方法，切不可试图毕其功于一役。 甚至有的时候，改革者与反对者还要玩点游戏，用对方的游戏方式与他们一起玩，用他们的规则、语言评估游戏，用他们语言来捍卫改革，逐渐让反对者享受到用旧瓶子装出来的新酒。总之在改革过程中，要注意分解反对者的抱怨和威胁，使之恰如其分地转移，达到分散影响的目的。一时效果不好暂时改过来也行，不能蛮干。必要时，为保障成功，要在合作伙伴之外树立屏障，直到工作进展到一个阶段能自立或有力量感染他人为止。 在这个过程之后，反对改革者可能会发现一切并不像他们担心的那样会出现问题和风险。此时，可加快改革步伐，但仍要保持循序渐进的步骤，除非形势需要立即采取果断措施。
