爱华网如何处理渠道冲突
编译：有容 JF Global 嘉丰融通管理咨询 高级咨询顾问
如今的许多生产制造厂商在选择销售渠道时可以有多种方案，既可以选择象沃尔玛一类的大型零售企业也可以选择通过互联网直销。因为众多厂商在销售时会同时采用几种不同渠道，不同渠道瞄准相同客户的情况有时发生，渠道之间的冲突也就在所难免。渠道冲突不仅直接影响渠道企业，也必然会以不同的方式影响生产厂商。
渠道冲突有多种形式。有些渠道冲突没有危害，只不过是商业竞争中的必然成份；有些不仅没有危害，还对生产厂商有好的影响。渠道之间的竞争也免不了适者生存的自然法则，那些过时的，或不符合客户要求的渠道将被新的，或能给最终客户带来真正价值的渠道所代替。但是，确实有一些渠道冲突是相当危险的，这些危险的渠道冲突会侵蚀生产厂商的经济利益，即使对一些拥有最好的产品厂商也不例外。当一个新渠道的目标客户或目标市场已经被另一个渠道所服务时，就很可能发生危险的渠道冲突。受到威胁的渠道要么选择针对生产厂商进行反击，要么选择停止销售厂商的产品。无论是哪一种，厂商都会付出代价。这种代价有时是很高的。
因此生产厂商面对的挑战是如何区分哪些是正常的渠道冲突，哪些是对他们有利的渠道冲突，哪些是危险的，可能使他们受到伤害的渠道冲突。无法分清以上情况，也就无从正确地对渠道冲突制定政策。
辨别危险的渠道冲突对于许多生产厂商而言，辨别出危险的渠道冲突既重要又难办。我们相信通过思考以下４个问题有助于找到答案。
问题一：不同渠道真的试图服务相同的最终客户吗？
一些看上去有冲突的渠道有时是厂商的成长机会，因为看似会带来冲突的渠道本质上会服务于一个原有渠道未服务的领域。例如，当可口可乐在日本安装第一批自动售货机时遭到了原有零售商的反对，零售商们认为自动售货机这一渠道会和他们的零售业务产生直接冲突。但是可口可乐成功地向零售商展示了自动售货机这一新渠道的作用。自动售货机的存在场合对可口可乐的购买者提供的价值和原有零售商不同，零售商所担心的渠道冲突并不真正存在。
问题二：当渠道商之间认为他们在彼此竞争时，他们是否实际上在因为对方的存在而相互受益？
尽管一些新渠道出现时和已经存在的渠道有冲突，但是他们在推广商品的使用或建立品牌方面起很大作用。以耐克公司为例，耐克在开始建立“ＮＩＫＥ ＴＯＷＮ”品牌旗舰店时遭到原有运动用品零售商的阻碍，零售商们以为旗舰店的销售直接和他们的利益相冲突。但事实是旗舰店的建立对原有零售渠道销售起了促进作用，因为耐克品牌的知名度和威望由于旗舰店的设立而提高。
化妆品行业中的雅芳公司也在采用类似的策略。雅芳正在准备在通过原有直销代表销售的基础上推出雅芳直销网站，并希望这两个渠道相互作用共同促进产品的销售。
问题三：如果老渠道的盈利不断下降，下降的原因是否由于另一个新渠道直接造成？
也许是糟糕的运营，而不是渠道冲突，是造成老渠道竞争力和盈利下降的原因。如果生产厂商发现老的渠道自身管理薄弱而只会抱怨冲突的后果时，生产商们应该仔细评估一下如果老渠道不行了会给他们的业务带来什么损失。如果老渠道的自身管理不能改进，生产商们应该考虑新的渠道战略，如把渠道支持的重点转向运营管理更强的企业。
问题四：一个渠道的衰落是否会影响生产厂商的利润？
有些渠道衰落的原因是因为经济环境变化或最终消费者的选择发生了变化。在70年代和80年代的美国，一些中等规模的烟草销售渠道商的衰落就是如此。那些具有强大品牌价值的烟草生产厂商拒绝帮助中等规模的渠道销售商，转而把力量用于支持大规模的渠道商，因为他们认为可供众多中小规模烟草渠道商存在的经济环境已经变化而不再存在。
如果一个渠道商的衰落是因为一个能更好地服务消费者的新渠道的出现，生产厂商的渠道战略则应该优先考虑消费者喜爱的渠道商。当然生产厂商在处理老渠道的关系时应该注意一些技巧，应尽量避免激怒已经处于走下坡路的老渠道商，尤其当一些老渠道商仍占市场中相当份额的时候。以生产宠物食品的玛式公司为例，在逐渐把支持的重点放在大型宠物食品超市时，玛式仍注重维护和原有小规模庞物店的关系。这些小的宠物店所占市场份额尽管不断下降，但仍占有60%的市场份额。再比如固特异轮胎，在进入一些大规模轮胎销售渠道时，也特别为原有小规模轮胎销售渠道设计了一些激励方案，以促进他们增长各自的市场份额。
何时行动
通过回答以上4个问题，生产厂商可以对哪些渠道冲突真正具有风险性有较好的理解。如果认定一个冲突是具有破坏性的，或生产厂商的现时利益和长期利益有可能因为受到威胁的老渠道的反击而受到伤害，生产厂商则应该采取行动以消除冲突。在做决策时，生产厂商应该比较为保留原有渠道产生利益的代价和采用新渠道产品的经济效益。
有四种行动可以考虑：
如图:
如何避免渠道冲突可能产生的灾难
如果一个生产厂商确定一个渠道冲突具有潜在危胁，下一个问题是应该采取什么措施。根据渠道冲突产生的不同情况，有３种应对办法。
首先，如果冲突确实由不同渠道同时向相同的市场和客户提供服务而引起，生商厂商可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办法有三个：
１、 向每个销售渠道提供不同的产品；
２、 为每个渠道划分独特的销售领域；３、 强化不同渠道的不同价值定位，或使之改变；以李维公司（Levi Strauss）为例，李维公司在同时选择多个销售渠道时采取了在不同渠道之间进行品牌差异化的战略。针对一般收入家庭，李维公司选择像沃尔玛一类的连锁店渠道，销售以Britannia和Levi为品牌的休闲服饰；而针对追赶时髦的年轻一族，李维选择品牌专卖店或较高档的时装店，销售的品牌为Dockers和Silver Tab；针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的需求，李维通过大型高档购物中心销售Slates品牌服装满足需求；而针对那些价格敏感者，李维通过自己众多的折扣店进行分销。
即使在一些难以进行差异化的领域，生产厂商也可以通过不同的产品命名或对产品进行细微差异化给消费者造成差异化的幻觉。一些床垫生产商正在利用这样的技巧。他们把基本上没有太大差别的床垫用不同的名子命名后再分别通过不同的渠道分销，而分销渠道也乐意这么做。相同的情况在家电行业也会发生。许多一样的产品被冠以不同的品牌由不同的渠道销售。
生产厂商的另一种选择是根据价值链为不同的销售渠道划分不同的作用，并对每个作用进行清晰地界定。这些作用有时表现为区域的不同，有时只是加强价值链中的某些环节。 柯达公司在处理增值服务商和经济商之间的渠道战时就是采用了这个方法。
其次，冲突使原有渠道商效益下降，而他又对生产商较为重要时，生产商可以一边帮助渠道商改善管理，一边对渠道商进行经济方面的激励。比如，他们可以联合渠道商一起调整某些产品的价格和利润，也可以向渠道商提供更好的折扣，条件是要渠道商确认可以提供对于最终客户有益的增值服务。GE公司的家用电器部为了加强渠道网络产生的业务，设计了广泛的支持方案以帮助他的代理商保持竞争力。GE一方面向他的普通代理商提供类似大代理商的折扣，同时提供财务方面和库存方面的建议，一方面向代理商提供优惠的货款方案。结果是在残酷的家电竞争市场环境下，家用电器部门的市场份额从1992年的27%提高到1996年的30%。
最后，如果渠道重叠不可避免，渠道利润下降，生产商则必须考虑他是否可以承受受到危胁的原有渠道的反击，尽管许多情况下渠道商并不情愿采取反击行为，因为反击可能使他们受到比渠道冲突本身更大的伤害。在生产商和渠道商的博弈中，要看是谁能真正掌握最终客户资源。如果是生商商依靠自有的品牌优势掌握客户资源，他可以更好的控制渠道商。
否则的话，生产商经常不得不更多考虑原有渠道商们的利益，并按他们的意愿恢复到渠道冲突发生以前的状态。1BM公司的PC业务在尝试直销时受到原有分销渠道网络的强烈反对，1BM无奈选择了重新回到主要依靠老渠道的状态。另一个例子著名的BASS啤酒。BASS啤酒曾试图在原有销售渠道的基础上推广直接销售，但此方案遭到原有渠道的反击。酒类销售便利店联合在一起抵制销售BASS啤酒，把BASS啤酒从货架上撤了下来。衡量由此造成的损失后，BASS放弃了直销方案。
总而言之，渠道冲突是不可避免的，但不是所有的渠道冲突都有同样的危险。理解冲突的原因和重点是渠道管理的关键。本质上具有破坏作用的渠道冲突并不像通常想的那么多。对于生产商的挑战是如何尽早地发现那些有危害的渠道冲突，并把它们扼杀在萌芽状态。
