爱华网一 多元化的联想痛并快乐着
联想对多元化是有一定情结的，从柳传志时代就已经开始学习GE了。作为董事长的柳传志对GE韦而奇的顶礼膜拜，造就了联想的多元化思想从上而下层层渗透。而杨远庆时代的联想更是处处开花，从PC制造业跳到了IT信息服务业，又从IT业切到了手机市场，然后更是跳到了完全陌生的房地产市场，那么联想究竟要发展什么呢？答案就是：多元化。一条联想近十年一直坚持的战略发展道路。
那么什么又是多元化呢？ 多元化经营战略又称多样化战略，多种经营战略或多角化战略，它是指企业在现有业务基础上开展新业务而形成的战略。它作为一种经营战略从上个世纪六十年代以来，在美国就几乎成了所有大型企业集团发展壮大不二的选择。魅力由此可见一斑。但什么使它如此吸引眼球呢？我想主要基于以下五点原因：1.多元化战略可以实现战略转移。当企业从事的现有行业处于衰退期阶段时，为了避免落败，就必须进行多元化经营实现战略转移，即进入新的行业，逐步从现有行业中撤出，并将企业的发展建立在新的行业领域；2.多元化战略可以提高或获取核心能力。企业可以在通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高原有核心能力水平，亦或者从新的行业领域获取新的核心竞争力，再将现有的和新的能力融合为一个整体来提高核心能力；3.多元化战略可以提供范围效益。当企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多更大的经济效益，其主要特点是，一是充分发挥现有资源潜力，二是只需较小资源投入就可以进入新行业，三是新行业如与现有行业存在较高的相关性，就可产生协同效应；4.多元化战略可以分散风险，实现“东方不亮西方亮”的目标；5.多元化战略可以使企业较快地成长起来。所以自20世纪60年代以来，CEO就一头钻进了多元化经营而不能自拔。尽管多元化战略成功的传闻不绝于耳，但却没有足够的证据来证明企业的发展壮大完全归功于它，反而近年来中国市场上部分企业纷纷出现问题，引起了不少人的关注。早的有巨人集团的瞬间坍塌，新近的有小护士惨淡抛售，这些曾经笼罩在成功光环下本土企业现在都或多或少的因为多元化的拖累而早早地退出了市场。于是在中国企业界便有了“中国企业不适合多元化”的“传说”。据有关分析认为造成这种局面主要由以下三方面因素：1. 首先，过分追求多元化经营增加了财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。2. 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行跨行业多元化经营战略时表现尤为明显。跨行业多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。3. 最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。由此可见，多元化战略就像一把双刃剑，它可以使企业在竞争中插翼高飞，也可使企业沉沦地狱永不翻身。那么我们回到联想的战略主题，就不禁要问，多元化究竟给联想带来了什么？我们不妨先看看联想在最近几年的多元化战略操作上都有哪些举动。表1.1 2000年以来联想多元化布局2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产2002.03 联想出资7887万元港币收购汉普管理咨询公司51%的股份，以及汉普第二大股东4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业2002.03 联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想占60%股份，开始介入通讯业2003.12 联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良资产处置领域2004.04 传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资业资料来源：《经理人》期刊——《联想的冬天》从上表不难看出，联想在上述的七个行业中已投入了高达数十亿的资金来打造自己的多元化战略。钱是扔了不少，但这些并购和进入举动给联想带来了什么收益呢？而这些行动是不是又符合联想一贯坚持的“当联想控股进入后，就要有能力帮助这家企业提高管理、生产和盈利水平，就能够利用联想控股的其他资源，帮助企业整合和组织上下游产业链。”的多元化哲学呢？对于这些问题我们可以从联想已经进入的互联网业务、手机业和房地产业这三个市场中的分析得到答案。梦断互联网，联想尝苦果
背景新闻：2000年联想入股赢时通
2001年联想与AOL成立合资公司，组建联想翱龙网站。2002年作为联想进军互联网业务的关键一环的“北京联想赢时通科技有限公司”正式关闭。2003年12月联想翱龙正式暂停运行。许多人可能至今还记得当时FM365网站正式开通时的盛况：“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这是联想FM365当年创办时的豪言壮语。 然而，FM365生不逢时，它诞生在互联网业风声鹤唳的前夕，还没来得及共享网站发展的繁华，面对的已是秋风萧瑟。而每年千万元级的消耗，对于PC利润逐年递减还要投入大量资金用于战略转型的联想来说，实在不堪重负。至此，联想的互联网美梦已基本破裂。
其实搞互联业务，联想的目的远不只是赚钱，当初入主赢时通、与AOL合作搞网站在很大程度上是为了淡化其PC形象，因为 随着全球PC行业的滑坡，加上国内竞争对手的挤压，联想PC的利润空间已经很难支撑其发展。联想显然也看到了这一点。不久前，杨元庆强调提出，联想在建立企业核心竟争力的策略重点有两个方面，一个是技术，另一个是服务。杨进一步解释服务战略是由产品型企业转向服务型企业。将在售前、售中到售后全方位地建立起联想服务的竞争力。服务正在逐渐成为IT业发展的一个新的利润增长点。去年全球服务的市场容量已达6640亿美元，而在中国，IBM的服务营业收入已占总营收入的20％以上，高达87亿美元，这个市场无疑发展潜力巨大。也正是看中了这一点，联想急欲在新的领域培植新的核心竞争力。联想认为如果把互联网业务做起来了，那么以后完成由信息产品技术向网络技术和信息服务全面转型就不再是梦想了。但随着赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联业务的的蛋糕一一分净，此时这几项已成鸡肋的多元化业务就不再具有建立核心竞争力的资格和吸引力了。记得柳传志在分析联想失败原因时曾谈到：“我们把互联网想得太简单了，我们对困难估计不足。”联想在当时可能真是被喜悦冲昏了头脑，它甚至忘记了企业在进行多元化之前必做的功课--------进行基本测验，即对将进入的行业进行吸引力测验、成本测验与相得益彰测验。对联想来说，互联网业务巨额的利润以及成功运作后带来企业战略转型的可能性固然诱人，但业已存在的三大互联巨头无疑为进入成本加上了重重的砝码，进入代价的加大再加上主业PC利润的日益下降令联想在这一领域无所适从，再加上无法预见战略合作伙伴后期的衰退，使联想不但无法在此领域建立起新的核心竞争力，就连它与子公司的“关系”都完全割裂开来——联想既不能赋予新的事业单位一些重要的竞争优势，新的事业单位也无法为企业集团带来重要的战略优势。至此，联想进军互联网业务完全成了其多元化道路上的败笔。欲以自身独特战略，争得手机市场的半壁江山
背景新闻：2002年联想与厦华合资建立一家新的移动通讯公司。
2002年联想与手机芯片巨头德州仪器（Texas Instruments Inc. ，简称TI）结盟。2003年联想财报，手机业务成为一大亮点。2004年传出联想欲建立200人的科研队伍，打造联想手机高端产品，建立国产手机新形象。用杨元庆自己的话说，手机市场是联想不可不做的业务。这可以从三个方面进行理解，首先杨元庆认为 “手机像PC一样属于信息终端的产品，而且在未来信息终端产品之间应该都能融合。手机以前是语音处理，现在已经开始和数据处理结合，将来还会有互联互通的需要，这也是联想技术发展战略的需要。我们现在必须布这个点，否则在技术上就不可能发展。”其次更深入一点从联想的竞争力层面来看，联想在国内市场上的竞争主要在三层业务上展开，第一层业务是传统的PC业务，这是联想的核心业务，也是收益的主要来源；联想的第二层业务就是IT业务，主要包括服务器、手持、数码、手机、外设等，这是联想近年来开发的业务也是联想的增长业务；联想第三层业务是信息业务。由此可见，手机业务处于联想的增长业务范畴，是新产品对新市场的开拓，如果成功打入这一市场不仅使联想的核心竞争力得到支持，还有利于在新领域建立新的竞争力，使企业得以持续发展。最后从利润增长方面来看，手机业务已具备成为联想集团新的利润增长点的条件，联想自2002年进入手机业首财政年度亏损1891万元后，在2003年便实现了盈利2902万元，而且期内手持设备业务营业额从2002年度的2.16亿元大增到14.4亿元，增幅566.7%。由此可看联想做手机是一腔热血，矢志不渝的。联想各方面的举动都表明它要在这个领域做大、做强，而且它的目标可能已经直指王者宝座了。但手机市场竞争的残酷性联想又知道多少呢？据赛迪顾问公司研究表明：我国手机市场现正处于供给总量大于需求总量和供求关系结构性非均衡境地。现在国内手机产能约估已达1.3亿部，而销量却远没有这个数字可观，目前在我国，手机市场保守地估计也有2000万部库存量。对于国产手机，从2003年的数据来看：2003年上半年国产品牌手机累计生产2297.44万部，占总量的31.98%（总量：8219.67万部），累计销售2222.29万部，占总量的31.39%（总量：8003.02万部），库存量大约为76万部（但据最新数据表明国产手机已出现千万台数量级的库存）。如此大的供求差额，导致了手机市场白热化的竞争局面，多如牛毛的国外国内品牌，像摩托罗拉、诺基亚、三星、西门子、索尼、爱立信、TCL、波导、厦新、中兴、康佳、迪比特等早已在中国手机市场上进行了一轮又一轮的竞争战、营销战，而且竞争态势有不断升级的迹象。据赛迪分析认为，未来手机业的竞争将出现三大特点：1.产品日趋同质化和需求进一步细分化之间的矛盾加剧将推动厂商增加差异化新产品的推出并进一步缩短产品更新周期。2.产品市场差异化竞争趋势的出现将导致厂商竞争策略的重点从产品转向立体化营销模式竞争。3.厂商从单一产品竞争转向整个价值链将使得核心竞争力的确立和提升成为厂商未来能否获得生存空间的重要手段。如此说来这不但提高了行业的进入门槛，也为企业的生存发起了挑战，那么在新的竞争环境下，企业要想生存，要想拥有竞争优势，除了必须具备上述特点以外还必须具有差异化可能--简单地说就是拥有别人没有的优势，比别人站在更高的一个高度上进行经营和决策。那么联想进入手机市场，它凭什么获得生存空间，又利用什么来致胜制敌呢？正如前面所说，联想进入手机市场是志在必得的，所以无论是在战略上还是策略上，联想对这一市场的“照顾”都做到无微不至，而且联想在求生存、求发展的道路上煞费苦心，精心地推出了一项又一项比较有决定性意义的战略举措。所以回答上面的那个问题我们可以从以下几个方面着手：1. 前向结盟 打造超豪华的供应商战略阵营供应商环节为行业发展的“后推力”，他们与手机厂商战略伙伴关系的形成，将在很大程度上为国产手机真正甩掉“技术贫困”提供强力保障，助力国产手机走出OEM困局，同时也为国产手机商稳定生产提供支持。可见取得上游软硬件供应商的支持就等于赢得了市场的先机、争得了主动。所以联想在其前端摆出了最强整容：有TI等世界最强的手机芯片提供商、微软等最重要的智能手机软件提供商，以及代表国内手机行业顶尖水准的“中关村产业联盟”、TD-SCDMA联盟等战略合作伙伴。按照联想的设计这些上游软、硬件供应商不单纯是“供货”角色，他们还要更多地参与到联想手机的产品设计、质量控制等环节中来，共同创造出有竞争力的产品。这一豪华的阵容在联想移动过去两年的发展历程里已屡屡显山露水、处处突现其自身非凡的价值：联想第一个打破国产手机长达半年之久“只有彩屏、没有彩信”尴尬局面，拿出自主研发的彩信手机，第一个拿出自有知识产权操作系统的智能手机，第一个拿出初具3G应用雏形智能手机……这难道不是联想求得生存和发展的筹码吗？2. 后向整合 加强企业发展拉力渠道商是行业发展的“拉力”，他们与手机厂商更加息息相关的共存关系，将促进行业中健康渠道文化的形成，这不但能让正处在巨变前夜的渠道商们找到新的发展空间，也将使消费者在购买手机时拥有更好的体验，从而真正促进市场理性化成熟。尤其在我国，现阶段的手机市场很大程度上比拼的就是渠道的能力、分销的实力。由此可见，拥有渠道商的支持，就等于找到了企业发展的光明大道，找到了通向成功的路标。所以联想在进入手机市场后就很注重对渠道的建设和维系。它在渠道方面推出的战略就是使营销商包括渠道商、运营商等与手机厂商之间的共存关系将进一步紧密，使他们共同担负起推动市场成熟及消费者认知的重要使命，同时让渠道商以大联想顾委会的形式参与到联想手机的市场推广策略制定中，与联想移动共同成长。其实联想移动推出的“万店工程”和全新智能手机体验站便是这一战略很好地诠释。十年前联想正是凭借这样一套独特的渠道文化打造了国内PC渠道里的“黄金一代”，谁又能说这一套战略就不能为联想移动在手机市场上打下一片江山呢？3. 打造企业自身核心竞争力 奠定可持续发展基础核心竞争力是企业得以生存与发展的根基，完善核心竞争力更是企业迈向成功的关键。而对于现在正面临着各跨国手机巨子威胁的国内生产商而言，打造和完善自身核心竞争力显得尤为重要。同时，现在手机消费市场早已超越了单纯的通话需求，个性化的需求日益增长，消费者尤其是换机用户越来越明白自己需要手机具备什么样的功能，并希望有充足的内容资源来用好这些功能。所以面对渐变的竞争环境，企业应该如何建立和充分发挥自身的核心竞争力又成为本土手机产商的一个新问题。在应对日趋白热化的市场竞争，联想有自己的心得，它认为要在产品争夺中脱颖而出，手机厂商在研发、营销、制造和管理等方面就必须具有缺一不可的优势。所以联想移动将在厦门市政府的支持下建立手机工业园——国内第一个全面提供手机工业链生产环境的工业园。在此基础上，联想移动将组建一支200人规模以上的研发队伍，研发投入将进一步扩大。另一方面，全面围绕“客户体验”的营销创新将是联想移动2004年突破的一大重点：此次发布会上同时启动的“联想手机放飞梦想——运动2004”市场攻势即是这个策略之下的第一轮冲击波。在服务保障方面联想移动将在获ISO9001认证的基础上，巩固联想手机在品质管理、售后服务上的优势，强调售前服务，在全国20个城市逐步建立“智能手机体验店”，以规范的店面形象、舒适的体验空间、丰富的体验内容，方便用户充分感受现代科技的魅力。此外，随着国内手机用户的成熟、智能手机的发展及未来3G时代的来临，内容增值服务将成为评判手机厂商服务水准的重要依据之一。联想移动与TOM、空中网进行的增值内容服务的合作将因此进一步加深，为联想手机用户提供丰富多彩的铃声下载、彩信下载、新闻下载服务。而在智能手机领域，全新的智能手机网站也将为消费者带来丰富的手机内容资源。
上游供应商 企业 下游营销中介 顾客
包括标准开发商、 芯片商、面板商、 手机生产商 手机渠道/连锁商 个人、团体、组织设计公司 手机销售商 图1 手机产业链联想正是试图通过以上举动构建一个缜密的手机产业生态链，从上游的结盟、下游的整合、再到自身竞争力的再造与增强，环环相扣、节节相连，无不向着推动国产手机行业平衡发展方向努力。如果“大联想同盟”模式的成功，抛开联想自身而言，这也无疑也是国产手机商的一支强心针，或许不久的将来在国产手机市场上将会出现更为完善的行业生态链平衡发展态势，甚至不远的将来我们可以看到站在世界手机市场舞台中央的不只有摩托罗拉、诺基亚这些常青树，同时也会有面貌焕然一新的国产手机商。
联想20亿进军房地产，欲携巨资在全国收地
背景新闻：2001年联想集团斥资20亿元，兴建位于北京中科院计算所旧址的科技园区融科信息中心A座。
2002年柳传志派出以年轻的副总裁陈国栋为首的20多个精兵强将，并在社会上公开招聘了20多个专业人才组成了“融科置地有限公司”，专门负责专业园区的建设2003年与天津顺驰合作投资成立“天津顺驰融科置地有限公司”陈国栋任董事长，顺驰集团的刘涵则担任合资公司总经理一职。2004年联想又有新举动，在天津将启动其第一个异地住宅项目——瑞景居住区。根据企业发展理论，企业进入一个新的行业不外乎就是为了两个目的：赚钱和做持续。房地产业对于做PC的联想来说根本就是一个完全不沾边的领域，联想的核心竞争力既不可能服务于这一领域，也不可能使其在这一领域迅速形成协同效应，所以联想进军房地产很大程度上是奔着赚钱去的。因为从国家统计局2001年的“国房景气指数”来看，住房消费已被认为是最具潜力的消费领域，而且2001年全国商品房销售额增幅超过了40%，这一切都表明了房地产已成为了一个巨大的产业，正处于逐步上升的区间。谁能把握好机会进入谁就能获得相应巨大的回报。对于这个机会，联想是不会错过的，所以在2001年联想集团斥资20亿元，兴建位于北京中科院计算机所的旧址的科技园区融科信息中心A座，打响了联想进军房地产的第一枪。
其实当时房地产业的大环境气候也造就了联想进入的可能，那就是当时在国内住宅业方面区域性的品牌企业不多，全国性品牌更是少。全国房地产开发市场存在这样的特点：多，开发商多；弱，企业实力弱；差，品牌不够亮；乱，管理乱；散，分散，各自为政。60年代香港有数百家房地产商共同抢占一个市场，随着规模化、集约化、品牌化的推动，使得小、乱、杂的企业逐步淘汰，有实力、有规范、有信誉的企业逐步壮大，现在有能力规模开发的只有十余家。与目前北京的上千家、全国的几万家房产商形成了鲜明的对比。从那时起房地产的春秋战国时代就注定会随着市场的规模化逐渐结束，较量出一批有品牌、有实力、有规模、有档次的企业，成为区域的优势企业，甚至是全国性房地产品牌。联想正是看到了这一点，从一开始就摆出了要大干一场的架势，联想在其融科资讯中心的建设汇集了世界一流的专业公司：在世界享有盛誉的美国SOM建筑事务所承担了中心的总体规划。与SOM有长期合作关系的世界三大景观设计事务所之一的美国SWA事务所也加盟进来，为融科中心提供整体园林景观。国际顶级物业顾问第一太平戴维斯承担起了市场顾问及全权物业管理的角色。用一流的设计，一流的景观，一流的管理打响自身的品牌，联想正是试图通过这样的方式使自己在新领域中能得到迅速的成长和发展。除此之外，联想还与天津地产商中的强腕——顺驰集团联手，一举跨入天津房地产业，实现跨区域发展。融科置地是联想在多元化道路上的大手笔，耗资数十亿的投资，联想的目光已不再仅仅盯在可观的利润上了，融科置地现在正迈着强壮的步伐向全国性房地产品牌靠近，在群雄逐鹿时代过去之后，它的野心将直指房地产界第一把交椅。那么将来的融科置地会如何，身为母公司的联想又会如何，我们将拭目以待！二 跻身奥运TOP计划新贵 联想欲借五环旗出海
2004年3月26日上午，联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，宣布正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获此资格。
在记者招待会上柳传志发言说道：“成为国际奥委会全球合作伙伴对我们来说也是一个千载难逢的机遇。2008奥运会为中国经济的腾飞提供了契机，也为中国企业走向世界创造了历史性的机遇。国际化是我们联想的愿景，奥林匹克运动是我们实现国际化愿景的载体，它不仅能够帮助我们培育国际化的市场，锻炼国际化的队伍，同时也能为联想品牌和企业文化注入新的激情和活力。奥林匹克运动会，不光提供给我们一个展示技术和产品的平台，而且将促进我们企业目标和社会价值的实现。我相信，在我们共同的努力下，都灵和北京两届奥运会将成为奥运历史上最伟大、最成功的盛会。”从柳传志的发言中不难看出联想已将全面国际化都寄托在进军奥运会上了，8000万美元的豪赌刹时引起了各方的关注，一时间媒体报道铺天盖地，从柳传志到杨元庆，从马雪征到李岚，熟悉与不熟悉的联想高层都在此次盛况中游走在各大媒体间接受采访。这个时候各方声音也都很不一致，有盛赞联想高瞻远瞩的，也有为联想资金短缺担忧的，有捧场的，也有奚落的。总之，联想出尽了风头，赢得了所有焦点与目光。洗尽铅华，究竟联想8000万美元砸向TOP计划所为何般呢？首先，我们先来了解一下什么是TOP计划。1985年，国际奥委会在1984年洛杉矶奥运会成功开展赞助的基础上，正式委托国际体育文化与娱乐营销公司（简称：ISL）全权代理奥运会赞助事宜，推出四年一度的“奥林匹克赞助计划”（The Olympic program）简称为“TOP”。它的特点是以四年一度的奥运会为周期，结合这期间举行的夏、冬两季奥运会的赞助工作，使之成为一个完整的奥林匹克赞助计划。企业一旦通过竞标与ISL签约，成为TOP赞助商就可以获得一些很有吸引力的权利，例如：同类产品只能一家入选，所以有绝对的排他性；所有TOP赞助商都能够利用五环标志以及其他与奥运有关的一切符号和名称；TOP赞助商拥有奥运产品的制造和销售权；TOP赞助商可以优先取得包括电视广告在内的各类广告的优先购买权，对奥运期间的广告种类、地点、方式及时段的优先选择权；TOP赞助商拥有适度在奥运赛场开展销售、展示及样品赠送等活动的权利。更重要一点就是每年的TOP计划全球只能有十到十二家左右企业入围。所以能够入围这一赞助计划本身就是对实力与身份的一种炫耀。其赞助费用更是从1984年每家企业平均400万美元猛增到第六期的6500万美元。高昂的费用不仅令人咂舌，更是令一些实力与财力一般的企业望而兴叹。很自然TOP计划就成了“有钱人”的“俱乐部”，在这里你能找到只有像可口可乐、IBM、柯达等这些位列世界前五百强前列的企业。表2.1 各期TOP计划赞助情况届次 招标底线 赞助商数量 赞助周期 赞助商名称 赞助总额（美元）TOPⅠ 400 8 1985-1989 可口可乐、柯达、维萨卡、3M、松下、兄弟、运动画刊、联合快递 1.105亿TOPⅡ 1000 12 1989-1992 可口可乐、马尔斯、柯达、维萨卡、3M、飞利浦、理光、博士伦、松下、运动画刊、兄弟、美国邮政 约1.75亿TOPⅢ 4000 10 1993-1996 可口可乐、柯达、维萨卡、IBM、松下、运动画刊、联邦快递、施乐、汉麦克 约4亿TOPⅣ 5500 11 1997-2000 可口可乐、柯达、维萨卡、IBM、松下、运动画刊、联邦快递、施乐、汉麦克、麦当劳、三星 超过5亿TOPⅤ 6000 10 2001-2004 可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团 接近10亿TOPⅥ 6500 11 2005-2008 可口可乐、源迅公司、通用电气、美国恒康人寿保险、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子、斯沃琪集团、联想 未知资料来源：卢泰宏《营销在中国》---体育营销篇我们再来看看联想，一个中国本土的PC制造商，发展历史只有20多年，年平均营业额也就是区区的几十亿美元，业务则集中在中国以及少数的其他七个国家，海外销售不到一亿美元。同是PC商宣布退出第六期TOP的IBM，业收入则高达1317亿美元，最低的也超过128亿美元，2004年ＩＢＭ计划“新增”员工15000名（比整个联想的员工还要多1／4），ＩＢＭ的业务则遍布全球160个国家和地区，名副其实的跨国大集团。那么联想为什么要花费如此巨资挤进这家根本不属于它级别的“俱乐部”呢？它的用意又是如何呢？
或者是受到了三星的启示。1998年进入TOP的三星，在1997年还是一个负债高达170亿美元的企业。当时的三星还是一个贴着三洋公司标牌的代工者，产品大多运往国外廉价销售为主，在消费者眼中的品牌与企业形象是低价位、低质量、仿制品。然而，目前三星已经成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视机制造商，以及第三大手机制造商。在1999年至2001年，三星的盈利总额就达110亿美元。根据2001年世界级品牌调查机构调查结果显示，三星品牌价值64亿美元，全球排名第42位；2002年，其品牌价值83亿美元，排名跃居到34位；2003年排名25位，成为亚洲第二大品牌，也是全球范围内品牌价值升幅最大的企业。三星在TOP上一系列成功的运作，使其从世界产业链的低端，进入掌握规则、拥有尊严、财富和品牌的高端。它的业绩、它的传奇，无不令联想仰止。在这里我想应该有一些更深层次的东西在驱动着联想去完成这一勇敢而又惊险的一跳。巨大广告效应，品牌的快速传播
从某种意义上讲TOP计划无疑是全球性的“央视”，首先奥林匹克是一个知名度与美誉度极佳的百年字号，能够在这样一个平台中展示品牌，无疑是将奥林匹克的品牌光环将自己笼罩；其次TOP计划的赞助品牌一般只有十一二个，而这几个无疑都是全球各个行业中最顶尖的品牌，与他们比肩站在一起，本身就是对联想品牌的一种提升。其次，看看3月26日联想签约之后的媒体报道，央视很多栏目甚至是毫不避嫌的就同一题材进行专题报道或专访。只要联想愿意，几乎所有媒体都愿意辟出版面与时间进行专访，联想此事目前所占的媒体时间与版面若能折算成为广告费可能也差不多能够冲抵他投入的赞助费用了，这就是“央视标王”的边际效应。更为重要的一点是：联想此次加入TOP计划将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权的一整套权益回报，同时享有在全球范围内产品、技术、服务类别的排他权利。世界各地的奥运精英以及全球观众，将通过奥运来慢慢熟识这个以前陌生的中国品牌。这将是一种最快捷、成本最低的一种品牌传播方式。
奥运牌，中国牌
从联想的新闻发布会就可以看到，出席联想签约仪式的不仅仅只有奥组委官员，其中也不乏政界要人与政府官员。我们同时也看到虽然出席的官员只是区区几十人，但在背后跟着喝彩的却有千千万万的中国普通老百姓。大家都对联想投注了极大的热情，甚至都忘了这只是一项企业活动，一项纯粹商业逐利的行动。从某种意义上讲，不是联想人在推动这场联想走向世界的运动，而是大家在通过企业这样一种符号形式在宣泄一种民族情绪。
北京奥组委表示要为中国的品牌走向世界提供方便，提供服务。联想集团将和其他奥运TOP赞助商一样，享受到中国政府给予他们的各种税费方面的优惠，也就是说联想的TOP计划已经不是联想自己的TOP计划了，无论是官员还是普通消费者，将会把联想能否成功作为中国品牌能否成功的一种标志。甚至若要再做一些延伸，我们的人民中可能将会存在这样一种情绪，2008年如果仅仅是北京奥运会取得成功了，而联想品牌轰然倒塌，没有人最起码没有中国人会认为这届奥运会是圆满的。这是多么可怕而巨大的推动力！所以联想会有勇气撒手豪赌进入这一“贵族行列”，就是因为持着这一张“中国牌”，利用TOP计划的中国情结，我认为联想起码迈出了成功的第一步。TOP 最全面的国际化
在今天这个角度看，中国没有一家真正意义上的跨国公司。
中国在国际化的道路上有太多的障碍需要逾越，应该讲至今没有获得太多太好的经验。中国企业与理论界都在苦苦探索与思索国际化的成功路径，但在其中走过太多的弯路。目前国内有一些企业通过成为沃尔玛、家乐福等大型跨国企业的供货商而实现了产品全球销售的目标，但由于没有品牌与销售通路，所以这充其量仅仅只能算是一个加工车间；还有一些企业，例如三九集团在国外投入一些大型户外广告牌、还有一些通过美国FDA认证的制药企业，他们的种种行为不是一种国际化，而是为了在国内市场取得更好市场回报的“做秀”；同时目前争议较多的就是走出去是海尔模式还是格兰仕模式？格兰仕模式是自有品牌与OEM相结合，海尔模式是自主品牌的扩张。现在看来都存在一些问题，因为全球化给与企业慢慢建市场与品牌的机会越来越少。所以为了实现国际化，联想要学就只有三星。通过在无线通讯设备方面正式成为奥运会的国际合作伙伴，经过持续不断的体育赞助，在品牌方面迅速达到全球化传播，使品质与技术得到认同和提升，更为招揽全球化人才打下坚实的铺垫。到海外去，这已不仅仅是联想的呼声了，它更多承载着的是中国人的梦想与民族情结。面对如此良机，联想人应该借好“天时、地利、人和”的“大势”成为真正意义上的跨国企业。
