爱华网做事往往目标及程序均比较清楚，通常努力多做总是好的；而决策则不同，有时成果并不与努力相关，而与判断选择的正确与否相关。有位EMBA学员，曾担任过市委书记，后任省委秘书长，在谈及决策者“当家”与做事者“管家”两种角色的差异时，有这样一段描述：在地方担任党委一把手时，似乎什么话自己讲了都可算数，但由于责任重大，结果是有时间睡觉却睡不着；而在担任省委秘书长时好像什么话都不能自己讲了算数，必须注意多请示汇报，此时劳力多于劳心，但由于事急且繁杂，结果是能睡得着却没有时间睡。 “有时间睡却睡不着”与“睡得着却没有时间睡”的不同恰好道出了决策与做事的本质差异。在决策过程中，一旦人们调动自己的知觉、记忆、直觉，对问题进行简化、分类、归纳，难以得出明确的结论而必须做点什么时，就会面临非常痛苦的判断取舍困惑，让人感受到举棋不定、寝食难安等焦虑情绪。考虑到时间、资源约束的存在，绝对的自由决策并不存在，绝大多数情况下人们所面临的都是某种程度上的受迫决策，也就是必须在规定时间内做出决定，以采取适当的行动，只是不同人面对的时间紧迫性要求有所不同而已。例如，林野消防员、证券操盘手通常需要瞬间快速决策，战略投资家、购并整合者、企业经营者则有较多的时间对项目方案进行思考。拿破仑曾经说过“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。” 不管人们有没有做好准备，决断时刻总会来临。若时间紧迫、不容细思，如何兼顾决策的质量与速度？能否做出果断、快速、有效的决策以实现适时而动？在时间受迫下决策，如何才能急中生智而不是忙而无智？在团队决策时，如何甄别最有价值的意见？现实中不存在万事俱备、一切清楚的完美决策。对于决策者来说，任何情况下都需权衡三种可能的选择：退出（放弃）、继续（跟进）、追加（进一步增加投入），不能只顾抓当前机会，而忘记了行动的风险；面临决断时刻，需以“安全第一”为生存原则，综合考虑风险成本、成功概率；不断加强自身能力的修炼，以充分利用理性逻辑与直觉判断之特长，防止过于情绪化对决策可能造成的不利影响。毕竟，在重大决策面前，对情况不明不能抱持鸵鸟心态。
1986年1月28日上午11时38分，在美国“挑战者”号航天飞机发射升空73秒后，由于右侧助推火箭密封装置出现问题，造成燃料外泄，飞船爆炸，7名航天员罹难。而在发射的前一天，相关各方对次日是否如期发射飞船进行了多次电话讨论。在此过程中，两位负责固态燃料火箭助推器设计的工程师明确指出“O型密封圈”在低温时会失效，并基于历史的发射数据提出建议：气温低于12℃不应发射。美国航天局飞行发射中心的专家尽管认真听取了两位工程师的意见，但却认为这只是一些非理性的情绪化的东西，他们对气温低于12℃不应发射的建议表示反对。火箭助推器生产商莫顿-瑟奥科尔公司的主管为取悦主要客户——航天局飞行发射中心的卖家，在最后决定是否发射时，将数名工程师排除在外，只由公司的4名高级经理投票造成发射。航天局已就航天飞机发射做了大量的对外宣传，尽管他们认同若有工程师反对就应取消发射，但后来却在没有弄清楚为何莫顿-瑟奥科尔公司突然转变态度——由此前的“不要发射”变成了“可以发射”——的情况下就决定同意发射。就这样，本应由工程师做出的决策变成了管理者、政治家做决定。第二天，飞船在2.2℃的气温中起航，而终于陨落。 这是一个涉及直觉、数据、金钱、声誉的混合决策，如果进一步面对媒体采访、公众关注、时间紧迫等压力，那么在必须做出决断的时刻，就更有可能产生未经仔细考量的决策失误。当然，从技术上看，对于航天飞机这样庞大的系统，其本身存在着创新改进的困难。例如，就“O型密封圈”的问题而言，最好的解决方案也许是对接缝进行重新设计，但这有可能带来预料之外的新问题。因此，更明智但更保守的办法是：在天气很冷时不发射。改变发射时间的决策过程，比改变技术更容易产生分歧看法。各方决策参与者在事后的回顾表明，导致失败的不是冒险，而是顺从。 在这种重大行动时刻受时间约束而产生的决策困难，通常都涉及多重目标的冲突，最终体现的是价值权重的作用。抓住机会，马上行动，如果成功，可能名利双收；而推迟行动，可能丢面子、担责任、失位置等。采取行动本身带有象征意义，无论最后结果如何，至少表明了一种努力的姿态；放弃行动的意义却不容易为人们所理解，很难得到相关方的认同，还有可能因此给组织的发展造成不利影响。但是，许多情况下，坚决放弃更是一种需要勇气与担当的抉择。放弃意味着推迟“关键时刻”，但如果可以回避无法承受的风险，保障系统的长期安全，那么，这种放弃比按照原定的“关键时刻”完成任务更有价值。
