企业老板:不做司机做什么?



当企业规模尚小时,依靠老板的个人能力打天下,老板理所当然地成为企业中的“司机”,大权在握,控制着企业的全部资源,把握企业发展方向,同时亲自在市场上冲锋陷阵,独自承担企业成败的全部风险。

当企业逐渐做大,当企业老板希望完成从“生意人”向“企业家”转型时,“司机”型的管理模式已经不能再适应企业的发展需要了。从当今众多意气风发的中小企业老板身上,我们不难这种“转型”的影子。一家专注于行业解决方案的软件公司便是这样一个例子。公司成立已经十年,从财务软件开始起步,到今天成为行业应用软件的领先供应商。客观地说,当初靠财务软件打天下的公司,如今百分之九十九的都已不复存在,并且中国的中小企业大多数生存寿命不过四五年,公司能发展壮大到如今的规模,实属不易,但一方面,与该公司差不多同时起步,同为财务软件出身的金蝶、任我行公司,一个成功实现上市并成为中国管理软件的领军人物,一个则成功树立“中国中小企业管理软件”第一品牌,与该公司差距拉大。

在经历前几年飞速发展的辉煌之后,公司连续两年都遭遇“寒冬”。公司老板意识到,公司之所以难以跨过“一千万”这个坎,落后的管理模式是重要原因。老板经常说,长期以来,感觉自己就是一个汽车司机,不仅责任重大,而且成天疲于奔命,一心为公司的将来打拼,而大部分的中层经理及员工,都成为乘客,不仅没有责任和压力,而且处处挑剔,要求更高的待遇、更舒适的环境之类。对老板自己而言,首先要解决的问题是:如果不做司机,应该做什么?

这也是众多成长中的企业和企业家必须考虑的问题。问题的实质在于,如何对企业老总的角色进行重新定位?

当企业尚小,老板是一身数职,既是董事长,又是总经理,还是超级业务能手。企业越做越大,老板越来越累,开始考虑更换角色了。在这个时候,有的老板开始积极进行资本运作,引入包括风险投资在内的外部资本,或者是与业内的知名企业进行股本转让,老板失去了部份股权,以经理人身份留在公司,完成从创业者向经理人身份的转变。而更多的老板们往往得不到资本市场的青睐,不得不考虑调整自己对企业的领导模式了。

一、不做司机,做售票员

把对公司的业务驾驭权(市场开发、产品开发等)让出,仅留下让谁上下车的权利(人事)和收票权(财务),从市场开发事务中抽身。要完成这个转变,必须做好两件事:一是完成对包括产品和市场的两个层面在内的业务骨干的培养,建立一支高效的管理班子,二是通过建立一套科学的激励、授权和约束机制。“售票员”让出了掌握方向盘的权力,但一定保留着对前进方向的掌握,即对公司战略规划的控制力,同时,对司机(职业经理人)还保留着监督和控制权。这个司机可能是来自外部的空降部队,也可能是从企业内部成长的资深员工,无论出处如何,让司机明白组织的使命并赋予其不断前进的动力是至关重要的。

二、不做司机,做船长

企业长大了,不再象辆汽车,应该象艘海轮,驶向更广阔的世界,天地变宽了,风浪也更大了。我们知道,船长虽然是一艘船的最高领导,可他也不可能事必躬亲,而应该分清职责,让合适的人为他完成工作。正如优秀的船长还需要包括大副、二副、三副在内优秀的助手,一个成功的企业家的身后,应该是众多优秀的经理人。而船长对经理人的影响力和感召力,部分来自于组织制度,更多的却来自其个人魅力。这种魅力,是以“船长精神”为核心的。

所谓的“船长精神”,用一句话来说,是指当船快沉没时,船长应该是最后一个离开船的人。这种船长精神,是一种优秀的职业道德精神。把经营企业作为一生使命的企业家是与那种以利益为根本驱动的“财阀”不同,后者处处攻城掠地,精通资本运作,却是唯利是图,视企业为赚钱手段,一旦赚钱目的达到,企业就无所谓了。要么卖出,要么那让它死掉。这样的老板永远只能是“生意人”,成不了真正的企业家。

三、不做司机,做灯塔

完善的制度建设并不是老板们追求的终极目标,冷冰冰的制度很难激发人的主动性和创造力,建立一套适应环境的,能真正凝聚人心的企业文化,才是老板们希望达到的最高境界。正如柳传志之于联想,张瑞敏之于海尔一样,灯塔型企业家的身影很少在企业里出现,但他们的影响力却无处不在,成为企业的精神支柱。

观察诸如万科的王石、华为的任正非之类的“企业教父”,他们都有以下的共同特点:

 企业老板:不做司机做什么?

一是以其独特的个人魅力赢得从公司内部到社会公众的尊敬。这种个人魅力体现在两个方面:对企业全身心的付出和高度的社会责任感。

二对企业文化的精心打造,并身体力行建立文化体系。老板要率先以身作则,成为其倡导的文化先锋,他们巨大的个人影响力成为实施这种文化体系的重要保证。

三是与其说他们是企业家,还不如说他们是雄才大略、手段高明的政治家。纵观成功的企业领袖,不仅在其身上体现较高的社会参与意识,具有极强的驾驭手段和统治力,对公共权力的热衷与天赋也是其共同特点。

当然,能达到“教父”级别,毕竟是人中之龙,不可多得。但要建立一套与企业发展周期相适应的,具有高度激励力的文化系统,需要每一位企业老板付出传教士般的热诚。一个文化体系的建立,正有如布道,而布道的中心内容,即追求企业生存的“终极意义”,正是企业文化的核心所有。

任正平

2004年5月

作者简介:任正平,赛博文管理顾问公司创始人、总裁。从事管理工作十余年,一个热诚的实践者,一个冷静的思索者。关注中国企业和企业家的成长及其生长的生态和社会环境,热爱思考,喜欢思想之间的交流、碰撞和传播。

  

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