爱华网本文是抽取经盛咨询公司7月份即将由万卷出版公司出版的《思维，决定一切－公司战略、企业文化与人力资源思辨》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库中思想方法系列的第一本。本书通过哲理性的语言、案例式的解释以及全案化的演示，将咨询公司多年的咨询经验及案例呈现给读者。我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书，本文是书中内容连载之十。
企业文化的核心层是精神层，指导精神层的是企业哲学。企业哲学是对企业运行过程中各种管理思维的高度凝结，它并是一两句口号、提炼出所谓的企业精神、企业宗旨这么简单，更加不是一般员工在短期内就可以理解并接受的价值观。我们讲，管理价值观的真正内涵是管理共同价值观，而不可能要求所有企业员工都全部认同，如果这种假设成功的话，那么结论就只能是他们就是同一个人。价值观的天生复杂性并不是一些沟通工作就可以解决的，它与个人的性格、生长的环境、学历、见识都有关系。只有对价值观有深刻的认识，才可能理解为什么说企业文化实施的难度不是一朝一夕就可以解决的。
这就回到我们要讨论的问题，既然价值观那么复杂，是不是它就不可能取得共识呢？答案是肯定可以的。就如一对夫妻，他们在认识之前并不是在一起长大的，所以他们的价值观体系是不一样的，但他们为什么会走在一起呢？因为他们的价值观体系中有共同的组成部分，也就是他们有共同的价值观，例如对生活的看法、对学习的态度、对金钱物质的理解等等。有了共同的价值观，他们就可以走在一起，但他们的价值观体系又不可能全部一致，所以夫妻之间就有了争吵、有了别扭，但在共同的生活目标指引下，在共同价值观理解上，他们又可以重归于好，共同生活。如果他们之间没有了共同的生活目标，或者说共同的价值观是脆弱的，那面临吵架的风险就是离婚。
所以说，企业价值观想在全体员工中取得全部共识是一种美好的理想，但它是不可能实现的梦想。我们要追求的是企业绝大部分员工能够达到共同价值观的认同，允许一少部分虽然并不认同企业的全部价值观，但绝大部分价值观他们是认同的，并且也不反对其它价值观的员工。就我们经常说的，团结大部分人，争取少数人的作法。
那么共同价值观又是怎么形成的呢？
我们说，企业文化的核心是企业家精神，尽管企业家精神不能等同于企业文化，或者说企业文化必需是经过企业绝大部分员工理解接受并体现在行为中才可以真正称得上是企业文化，但企业家精神在企业文化中的主导地位是不可否认的。既然企业文化的重要内容是企业家精神，它属于企业管理中的上层建筑，那么它的形成就肯定是先至上而下，然后才有可能是至下而上。也就是企业文化的形成路径一般是由企业上层向企业下层传导，然后才由企业下层向企业上层反馈，它是两路腿走路。
既然我们一开始就要使企业上层建筑的企业文化落实到企业的每一个角落，这就要借助一些方式和方法。完全依赖沟通的方式是行不通的，沟通是一种非常重要的手段，但在企业文化开始传播时效果并不明显。为什么？真正懂得企业管理的人都知道，人性是有善恶的假设，并不是所有的员工都在开始的时候就对企业文化有深刻的了解和认识，并不是所有的员工都理解企业文化的核心内容，如果没有一定的形式，让员工先融入到企业文化的建设中，谈什么沟通都是假的。所以说，如果一开始实施企业文化就要求全体员工对企业文化的核心精神取得高度一致意见，这本身就是一种纯粹的形式主义。
没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！
因此在企业文化建设的初期，采取一些形式上的内容是肯定必要的。直接点，就是要造势!要让全体员工都知道企业文化建设开始了，要让他们知道公司对企业文化建设的决心，要让他们知道，不融入到这项工作就会被淘汰。有的企业在楼道里和办公区域里铺天盖地的搞一些宣传栏、海报、小彩旗，其实这就是造势，要让全员都动员起来。而且企业文化宣传应该是全方位的，除了楼道里的宣传海报，还要求每个办公室都要悬挂公司企业文化价值观，甚至在员工电脑上也贴上这些词，让大家一上班就感到企业价值观无处不在。还可以公司网站、内部报刊上张贴企业文化的宣传报道，营造出一种浓厚的氛围。没有形式就没有内容，如果员工连企业价值观是什么都不知道，谈何理解和认同？
要让企业文化的影响象炒辣椒一样。
当一个人在炒辣椒时，经过旁边的人不想闻都会被它薰了一身味道！甚至薰得流眼泪！
这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在过程中沟通，在形式中融入。开始肯定有些员工不认同这种做法，并反对说太形式主义。
但我们应该知道，当一个人说好的时候不一定是好的，但当10个人甚至100个人都说好的时候它就可能变成真理。第一次做形式，第十次做可能就变成习惯，第一百次做的时候就变成文化。
正如深圳华为文化，他们主张不认同华为文化的员工要被除名，不提拔使用，但在操作使用中，则要使用“温吞水”的策略。不认同华为文化他们也不跟你计较，只要好好工作就行。但时间一长，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，他也坐不住了：看来我也不能老不积极，至少也得“假”积极，“假”久了就成了真。“假”还造成了一种势，一种外围的气氛，影响了别人，结果把别人给带进步了。他们就是这样认识问题的：你不认同呢，我们在实际工作中也不整你，但我们就不提拔你。所以华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻这些东西，而是用“温吞水”的方式。企业文化的推动贯彻也要有张有弛。不能老张着，这是受不了的，这样人就成了假人，说话也全是套话了。
但我们反对为了形式而形式。
我们应该知道，形式是为了理解，理解是为了接受。如果是为了形式而形式的话，那么我们必需知道另一句话：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。”所以这两者之间从常人看来是不可协调的矛盾，但在具有哲学思维的人看来，却是完美的统一。
为了理解而形式，通过形式来获得更好的理解。
这就是企业文化“没有形式就没有内容”的最好诠释。
但在这种“形式主义”过程中，我们还要记住另一种“形式主义”，就是自下而上的形式。这种形式比较容易被企业遗忘，因为我们说过，企业文化通常都是自上而下的。所以员工经常是被动的，但一种文化没有员工的参与是失败的。员工是企业文化的载体，如果员工没有积极性参与，或者说被动参与，那企业文化建设注定要失败。所以，自下而上形式也要多采取，例如进行员工企业文化研讨会，将企业文化建设和员工的工作实际联起来；举办企业文化演讲比赛，讲述员工心目中的企业文化；举办企业文化节，通过各种样和活动让员工在活动中感受企业文化精髓，体现员工的文化风貌等等。
只有绝大部分员工认同的企业文化才可能成为真正的企业文化，企业文化只有通过员工行为体现出来才可以说企业文化建设取得成效了。
